Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,

Проведение тренингов по продажам

действия руководителя после проведения первой части курса

 

Посмотреть все программы тренингов по продажам можно на этой странице.

 

Корпоративные тренинги в одной из компаний заказчика очень помогли развить самих менеджеров, но что необходимо, чтобы эффект был еще сильнее?

Мы провели небольшой опрос - исследование.

Открытость, с которой респонденты, участвовавшие в данном исследовании оценивали сами себя, порадовала.

Почти три четверти руководителей отдела продаж далеки от того, чтобы считать сами себя образцовыми менеджерами. Сами управленцы считают, что навыки продаж у самих них оставляют желать лучшего.

 тренинг продаж b2b 22

1. В частности это касается навыка поиска потенциальных клиентов и новых отраслей, на которых нужно «наводить» своих подчиненных.

2. Следующий навык:  как быстро установить новый контакт с потенциальным клиентом? С их точки зрения тоже довольно трудное дело.

 Часть Первая

После первого тренинга по продажам нам поможет упражнение "Телефонный ударник".

Что это за упражнение? Это дни и часы, когда каждый из менеджеров с помощью холодных звонков ищет потенциальных клиентов, и вся команда делает это синхронно.

Вводя ежедневную в практику подобные упражнения руководители помогают команде набрать темп, наработать шаблоны, и нарастить объем телефонной «разведки». Важно это делать фиксируя заранее расписание «ударных» телефонных дней и часов.

Чтобы повысить шансы на успех в дни ударных нагрузок "холодных звонков" для sales менеджеров, полезно провести внутренний мини тренинг активных продаж, просто повторяя часть упражнений из основного курса.

 

Помощь в посике союзников внутри компании клиента.

Надо помочь своим продавцам определить "союзников" в компании у клиента.

Найти союзников на групповых переговорах и позволить им высказать аргументы в поддержку вашей точки зрения это возможность, которую sales менеджеры упускают чаще всего. Заставить клиентов установить контакт между продавцами, и коллегами самого клиента непростая, но реальная задача. Это жизненно важные области, в которых «продажнику» явно неоткуда ждать помощи.

Часть вторая

Что дальше делать, если все, что получено на первом тренинге уже проработано и закреплено в отделе? А большая часть сотрудников вышли на новую ступень развития?

Теперь вашему отделу будут нужны тренинги деловых переговоров, это второй этап развития ваших менеджеров.

4. От «знания» структуры переговоров к «действию» на самих переговорах:  Руководитель отдела продаж b2b проверяет на двойных визитах: делают ли его продавцы такой важный шаг от утверждений и презентации своих услуг и товаров к диагностике, задаванию вопросов, особенно под давлением нескольких переговорщиков заказчика.

Вообще говоря, мы видим, что «сейлзы» предпочитают «парить» - то есть красиво рассказать о товаре, услуге, последней продаже, о чем угодно, но красиво петь гимн свой компании и своему товару, а не задавать вопросы. Доказывая тем самым своему руководителю, что это им достаточно сложно делать.

 

Как получить обратную связь?

Получение обратной связи после переговоров с клиентом и постановка целей - это две самых мощные "точки роста" личных продаж менеджера.

 

Советы руководителю отдела продаж

Посмотрите на двойном визите с менеджером по продажам - выполняют ли ваши подчиненные ваши рекомендации по каждому этапу продаж. Проводят ли они самооценку своего навыка получения обратной связи от клиента?

Да, наконец, элементарное, спрашивают ли они у потенциального заказчика: "Что вы думаете по поводу нашего предложения"?

И еще совет:

Посидите во время двойного визита и сами некоторое время помолчите, дайте высказаться самому менеджеру. Только тогда вы сами оцените, четко ли понимает ли сам менеджер свои цели на эту встречу. Понимает ли, что именно он сегодня у заказчика на встрече должен получить, заказ или просто согласие принять от вашей компании новое коммерческое предложение?

Далее еще немного о оценке менеджеров:

Участвуя в исследовании руководители внимательно следили за развитием процесса переговоров своих подчиненных. 

Важно, что давая им потом обратную связь и они делали и  сравнение своих целей на встречу и целей которые выбрал себе сам менеджер.

Тем более, что обратная связь такого рода и постановка синхронных целей оценивается руководителями как наиболее мощные стимулы для роста производительности у продавца b2b.

Исследование показало, что более половины продавцов не проводили анализ своей деятельности по целям в течение более шести месяцев.

Это приводит нас к выводу, что очень важно проводить обучение руководителем своих сотрудников ставить цели по SMART, особенно это важно для опытных продавцов b2b.

Проверка менеджеров на лояльность к корпоративной отчетности и CRM

Необходимость регулярно напоминать персоналу, что они должны проводить анализ своей работы. Это подтверждает тот факт, что лояльность продавцов к такой деятельности является невысокой.

Нет у них никакого желания сдавать отчетность, и заполнять CRM, и тратить на это хоть несколько минут... А как руководитель узнает, что конкретно делал менеджер в эту неделю, день, час?  Как поступить: боремся с этим дополнительной мотиваций, регулярными собраниями и пояснениями, зачем нужны отчеты, в том числе и самим продажникам.

В этом случае учтем следующее: Начинаем вводить это требование прежде всего с опытных залуженных менеджеров, тогда становиться возможной передача знаний и умений работать  в CRM от более опытных менее опытным менеджерам.

 тренинг b2b и подготовка выступления

Часть третья

Подумайте о возможности провести корпоративный тренинг по усиленной аргументации для своих продажников.

Изучение своих сильных сторон позволит продавцам перенести основные навыки в ту область, где их навыки или умения существенно слабее. Если, например, sales менеджер хорошо умеет задавать краткие вопросы по существу (средний балл 3,27 из 4), и расспрашивать клиента. А вот если аргументация по существу продавцу представляется намного сложнее (средний балл 2,99 из 4), то он вполне может ее освоить, если усиленно практиковать технику аргументов на третьем корпоративном тренинге.

TЕсли бизнес обучение sales персонала компании сделать регулярным, то это существенно повысит производительность и эффективность сотрудников отделов продаж, причем как самих менеджеров, так и ассистентов отделов продаж. Именно корпоративные тренинги помогают оценить слабые и сильные места ваших продажников, дают возможность их руководителю увидеть и обратить пристальное внимание на «провалы» и натренировать  именно нужные сейчас навыки.

Комментарии:


Новые идеи вредны для компании, Если они не инициированы сверху

Наверняка каждому знакома ситуация, когда руководитель объявляет коллективу о своем очередном решении, а для вас, рядового сотрудника, очевидно, что этот шаг не принесет компании ожидаемых дивидендов. Что делать в такой ситуации -выполнять указания начальства или попытаться убедить руководителя в том, что он поступает неправильно?

Поразмышлять над этой ситуацией мы попросили директора Дальневосточного консалтингового центра Евгения:

- Действительно, цели и представления директора компании и менеджера различаются. Очевидно, что у рядового сотрудника взгляд на всё, что происходит в компании, уже, чем у руководителя. Кроме того, решение, кажущееся неверным, может быть тактическим шагом, который сотрудник не в состоянии видеть и понимать. Так что прежде чем отправляться в кабинет директора и затевать переговоры на предмет состоятельности распоряжения, нужно очень внимательно прислушаться к себе и честно ответить на несколько простых вопросов: "Какова моя цель? Что я хочу получить в этой ситуации? Почему мне так важна моя позиция?". Если человек честен сам с собой, то ему станут очевидны его истинные намерения: отстоять интересы компании, в которой работает; облегчить себе условия и поставленные задачи; получить подтверждение своей значимости или приблизиться к властвующей руке.

Руководитель, принимающий решение, целиком и полностью отвечает за результат и все возможные последствия. Если в процессе появляется менеджер среднего звена, то он должен очень четко понимать, что определенная доля ответственности ляжет и на него. Если же вдруг в случае принятия руководителем неправильного решения ответственность ложится на плечи линейного менеджера, то "получившей по заслугам" стороне стоит подумать о том, что ждёт его в стенах компании, где за ошибки менеджмента расплачивается рядовой сотрудник.

Следующее, на что необходимо обратить внимание, - это эмоциональный настрой. Как правило, в таких ситуациях человека переполняют эмоции, и первое, чем он делится с руководителем, - своими переживаниями и чувствами по этому поводу. На что руководитель тоже отвечает встречными переживаниями - кто дал право оспаривать мои решения, почему этот человек заступает на территорию директора, "чьих будешь"?! Поэтому если сотрудник все же начал диалог с руководителем, то эмоций вообще не должно быть. Необходимы и приемлемы только факты, цифры, аналитические выкладки. И никакого личного отношения к этому.

Грамотные руководители, как правило, на корню пресекают подобные попытки своих подчиненных дать совет. Как известно, ценность работника заключается в первую очередь в его исполнительности, и главная обязанность наемного менеджера -в точности выполнять распоряжения начальства. Пользуясь терминологией бизнес тренеров, подчиненный, пытающийся оспорить руководителя, вовлекает последнего в управленческий поединок, покушаясь на святая святых - управление. Это следует мгновенно и очень точно останавливать, оптимально это пресекать накануне действия. Если этого не сделать, то один из возможных исходов это появление человека, который со временем становится "серым кардиналом" и который, по мнению коллектива, постоянно "спасает" компанию. А найдутся ли у менеджмента управленческие ресурсы, чтобы поставить такого сотрудника на место и выровнять ситуацию? Примеров тому масса. Не верьте словам: - "Я просто спросил"! Вчера подумал, сегодня спросил, а завтра уже ждите поступка.

Всегда следует очень внимательно относиться и к различным идеям и рацпредложениям, которые зреют внутри компании по инициативе снизу. И совершенно правильно говорят о том, что инициатива должна быть наказуема. Если у сотрудника постоянно возникают какие-то идеи, то стоит подумать над тем, чем загрузить такую неординарную личность. Это свидетельствует о том, что менеджеру просто стало скучно, он с легкостью справляется со своими обязанностями и ему просто нечем больше заняться. Кстати, об этом подчиненный может не стесняясь сказать своему начальнику. Но здесь руководитель должен соблюсти другую закономерность: хочешь больше полномочий, получай и больше ответственности".

После всего вышесказанного возникает закономерный вопрос: как же в таком случае быть с новыми идеями, которые питают каждую компанию, без которых невозможно развитие и движение вперед? Самостоятельно руководитель вряд ли сможет на протяжении многих лет генерировать яркие идеи и новые проекты. И где тогда место пословицы о том, что одна голова хорошо, а две лучше, исторически доказавшей свою справедливость?

"Действительно, без новых идей, инициатив невозможно движение компании вперед, - продолжает Евгений.

- Но их появление должно быть инициировано руководством. То есть топ-менеджмент должен найти такой приемлемый для себя формат, в котором рядовые сотрудники могли бы высказаться, поделиться своими идеями, проявить инициативу. Но эта инициатива должна быть управляемой, находиться под пристальным контролем, и директор может в любой момент повернуть ее в нужное ему русло. Очень многие компании уже нашли такой формат общения с сотрудниками: в одних - это ежедневные планерки, в других - специально организованные совещания, в третьих - "мозговой штурм" на заданную тему. Это, бесспорно, приносит свои результаты, и компания выходит на качественно новый уровень, и сотрудники чувствуют себя членами одной команды, делающей большое дело.

Назад к списку