Февраль. Бизнес тренинг "Эффективная презентация", Saint-Gobain

Один из наиболее популярных инструментов выбора стратегии развития — матрица Томпсона - Стрикленда [19], в которой конку­рентные позиции фирмы сопоставлены с темпом роста рынка данного бизнес-направления (рис. 9.4). Для каждого бизнес-направления следует строить свою матрицу. В результате образуются четыре стратегические ситуации, для каждой из которых рекомендуется свой набор стратегий. На рис. 9.4 стратегии представлены в порядке предпочтения.

Для стратегической ситуации I (сильная конкурентная позиция и высокие темпы роста рынка) самой перспективной стратегией будет концентрация на основном виде деятельности. Денежный поток рекомендуется направлять на усиление своих конкурентных преимуществ, а при их избытке — на вертикальную интеграцию и концентрированную диверсификацию. Так, например, во время нефтяного бума 1970-80-х годов большинство нефтедобывающих компаний стремились не только увеличить добычу нефти, но и расширить мощности нефтеперерабатывающих заводов и сетей бензозаправочных станций. В последнем случае имеет место стратегия вертикаль­ной интеграции.

В стратегической ситуации II (высокие темпы роста рынка и слабая конкурентная позиция) рекомендуется пересмотреть направление основного развития. Если компания, имея достаточные ресурсы, теряет конкурентную позицию в ситуации, когда рынок растет и другие компании отрасли наращивают свой денежный поток, то значит направление развития выбрано ошибочно. Еще одной причиной неудовлетворительной позиции на растущем рынке может быть не­достаток ресурсов по сравнению с конкурентами. Нарастить ресурсы можно за счет горизонтальной интеграции. Ну и наконец, еще одно стратегическое направление — сокращение. Если на растущем рынке компания не способна усилить позиции и не находит ресурсов для развития, то нужно сокращать издержки или уходить из этой отрасли.

Сильная конкурентная позиция на слабом рынке (ситуация III). Финансовые ресурсы можно направить на диверсификацию, прежде всего в отрасли, близкие к основной, где компания может иметь не­обходимую экспертизу. Создание совместного предприятия может снизить риски, если диверсификацию проводить в новую для компании отрасль.

В последней стратегической ситуации IV (низкие темпы роста и слабая конкурентная позиция) компания для усиления своей позиции может начать с сокращения издержек. Еще одна возможность — перевод бизнеса в другую отрасль с лучшими темпами роста. Если ни одна из этих стратегий не даст результата, то остается только сокращение бизнеса или ликвидация.

Функциональные стратегии реализуют сформированную бизнес- стратегию. Фактически они представляют собой планы действий основных отделов фирмы (финансового, производственного, отделов маркетинга, персонала, отдела исследований и разработок) по достижению целей, поставленных бизнес-стратегиями всех направлений.

План финансового отдела будет состоять из мер по привлечению кредитов, сбору дебиторской задолженности, а также плана инвестиций. Финансовый план предприятия — основной инструмент, который позволяет спрогнозировать финансовое положение компании на определенный период. Для крупных проектов финансовый план, помимо организационных мероприятий, как правило, включает три классических финансовых отчета: Отчет о прибылях и убытках, Отчет о движении денежных средств и Балансовый отчет. Могут рассматриваться три варианта развития: пессимистический, наиболее реальный и оптимистический. Все отчеты составляются исходя из прогноза об объемах продаж, затрат на персонал и поступлений от привлеченного финансирования. Пример составления прогнозного Отчета о прибылях и убытках приводится в главе 15.

Если компания выбрала в качестве базовой конкурентной стратегии дифференциацию, то основной задачей производственного отдела будет развитие уникальных свойств производимого товара. Для торговой компании такой стратегией станет поиск производителей уникальных товаров. План отдела маркетинга будет представлять собой маркетинговую программу по ценообразованию, развитию канала сбыта и продвижению товара. Основной задачей отдела персонала будет разработка корпоративной культуры, подвигающей сотрудников на создание уникальных товаров, создание атмосферы творчества в коллективе, поиск и приглашение на работу наиболее талантливых людей в отрасли.

  Таким образом, в целом процесс разработки стратегии предприятия выглядит следующим образом:

• формулируется бизнес-идея компании и ее миссия;
• анализируются сильные и слабые стороны предприятия и особенности внешней среды, выбирается направление развития;
• формируется финансовый план предприятия, инвестиционная политика, определяются приоритетные дивизионы и продуктовые группы;
• выбирается стратегия роста в заданных направлениях;
• разработанные стратегии конкуренции, инвестиций и роста детализируются до уровня функциональных отделов.