Февраль. Бизнес тренинг "Эффективное руководство", ЭДИС-Групп

Достичь самых низких издержек в отрасли может не всякая фирма. Как правило, для этого требуется весомая доля рынка, чтобы по­лучить экономию на масштабе, большое число покупателей или самые благоприятные условия доступа к сырью. В начале развития компьютерной техники в России (в 1990-е годы) преимущество по издержкам имели местные сборщики ПК за счет высоких таможенных пошлин и низкой стоимости рабочей силы. Однако уже в сере­дине 2000-х годов пошлины были снижены, крупные зарубежные компании перенесли свое производство в Китай, где стоимость рабочей силы ниже, чем в РФ, и в результате цены на продукцию все­мирно известных брендов стали вровень или даже ниже цен ПК российской сборки. В итоге лидерство по издержкам перешло к глобальным компаниям, имеющим большую долю рынка по всему миру и низкие цены на комплектующие.

Вторая конкурентная стратегия, обеспечивающая компании устойчивое положение на рынке, — дифференциация товара, развитие таких его свойств, которые представляют повышенную ценность для покупателя. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов. Данное преимущество еще называют рыночной силой, а стратегия, основанная на преимуществе в рыночной силе, называется стратегией дифференцирования.                                                     ,

Создание уникальных свойств товара требует увеличения расходов на исследования, разработку лучшего дизайна, наем высококвалифицированного персонала и другие затраты. В итоге себестоимость и цена товара может превышать среднеотраслевую, но, если разработки компании удачные, ее ждет успех на рынке. В то же время ценовая премия за уникальность свойств не должна быть слишком высокой по сравнению со среднеотраслевой ценой, чтобы не отпугнуть покупателей. Для небольших компаний важно, что, в отличие от лидерства в минимизации издержек, при котором может быть только один лидер в отрасли (это, как правило, крупная компа­ния с большой долей рынка), стратегия дифференциации позволяет существовать на рынке нескольким лидерам, каждый из которых имеет какую-то свою отличительную черту.

Примеров успешной стратегии дифференцирования известно достаточно много, среди них можно назвать производителя "самой удобной обуви в мире" — фирму ЕССО. Этой фирме удалось найти свою нишу не только на своей родине, в Дании, но и во всем мире (компания имеет фирменные магазины более чем в 50 странах) благодаря многолетним исследованиям стопы человека, применению новейших материалов и разработке удобных конструкций обуви.

Еще большее число фирм сосредотачивает свои усилия на определенном ассортименте товаров или на ограниченном географическом регионе. В этом случае имеет место разновидность рассмотренных ранее двух конкурентных стратегий — стратегия концентрирования. Компания действует только на узком сегменте рынка, где специализируется либо на минимальных издержках, либо на предложении уникальных свойств своего товара. Примером такой фирмы может быть туристическое агентство, предлагающее туры на Северный полюс. Кроме тривиального вертолетного перелета, фирма также предлагает и походы к Северному полюсу на лыжах и собачьих упряжках. За уникальное путешествие любители экстремального отдыха готовы заплатить достаточно высокую цену

Итак, для противодействия конкурентам компания может вы­брать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциацию и концентрацию. Последняя в свою очередь включает два варианта: минимизацию издержек и дифференцирование. Рекомендуется концентрироваться только на одной стратегии, не пытаться совместить несочетаемое — минимизацию издержек и уникальные свойства товара.

После того как определены базовые стратегии каждого дивизиона корпорации, а в случае монопрофильной фирмы — базовая стратегия всей компании, можно переходить к выбору стратегии роста в определенном направлении.

Различают три стратегические альтернативы роста: рост, ограниченный рост и сокращение [16]. Стратегия роста заключается в значительном повышении целей по сравнению с показателями предыдущего года. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения предлагаемого ассортимента товаров и привлечения новых покупателей, такая стратегия называется стратегией концентрации. Здесь под словом "концентрация" имеется в виду концентрация компании на своей основной сфере деятельности. Пример концентрированного роста— расширение компанией Samsung ассортимента своих товаров за счет выпуска смартфонов и планшетов. Внешний рост достигается путем горизонтального или вертикального роста, а также за счет диверсификации. Горизонтальный рост (его еще называют горизонтальной интеграцией) достигается за счет поглощения или слияния с аналогичной компанией в отрасли. Например, одна служба такси покупает другую. Вертикальный рост (или вертикальная интеграция) обеспечивается за счет покупки компании в рамках производственно-сбытовой цепочки. Например, оптовый дистрибьютор компьютерной техники покупает производителя ПК или магазин по продаже компьютерного оборудования.

При следовании стратегии диверсификации фирма имеет две возможности:

• выход за рамки существующей промышленной цепочки и поиск новых видов деятельности, которые дополняют существующие, чтобы добиться эффекта синергизма (концентрированная диверсификация);
  • освоение новых видов деятельности, никак не связанных с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (конгломеративная диверсификация).