Январь. "Эффективное управление временем", тренинг. Saint-Gobain

тренинг для сотрудников Saint-Gobain

• Название компании: «Saint-Gobain» .

• Название бизнес тренинга:  «Эффективное управление временем».

• Даты проведения бизнес семинара: 21.01 - 22.01.2008 г. 

• Город проведения корпоративного тренинга: г. Москва.

Список участников и номера сертификатов: 

ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO

Продолжение книги Н. Гукасьяна «Менеджмент предприятия. Просто о сложном»...

Отрывок из главы "Организация".

Читать главу с начала

Для таких структур характерно отсутствие иерархических связей и поэтому их называют горизонтальными, подчеркивая равноправные отношения между всеми сотрудниками.

Функциональная структура. Компания разделяется на отдельные элементы, департаменты или отделы по функциям, которые выполняют сотрудники каждого отдела. В одном отделе работники заняты близкой или одинаковой работой: в бухгалтерии объединяются бухгалтеры, в отделе продаж — менеджеры по продажам, в транспорт­ном цехе — водители и обслуживающий этот транспорт персонал, в отделе кадров — инспекторы по персоналу и т. д. Объединение сотрудников по характеру выполняемой работы — базовая функция всех типовых организационных структур. В рамках одного отдела легко решаются вопросы взаимозаменяемости работников на время болезней или отпусков, быстрого выполнения приоритетной работы за счет временного перераспределения нагрузки. Сотрудники помогают друг другу в профессиональных вопросах. Однако есть и недостатки — прежде всего, слабая взаимосвязь с сотрудниками других отделов, которая в наибольшей мере проявляется при появлении новых задач, требующих быстрого координированного ответа от нескольких отделов. В этих случаях координировать отделы должно общее руководство, что удлиняет процесс принятия решений, особенно в крупных компаниях.

Дивизиональная структура. Эту структуру используют крупные компании, создавая дивизионы, т. е. крупные подразделения, содержащие в своем составе различные функциональные отделы (фактически мини функциональную структуру в каждом дивизионе). Дивизионы создаются обычно по продуктовому, потребительскому или территориальному признаку. В первом случае вся территория, на которой работает компания, разбивается на регионы, для каждого региона формируется свой дивизион, а в каждом дивизионе организуются свои типовые функциональные отделы (бухгалтерия, отдел кадров, производственный отдел). Например, московская компания, открывающая филиал в Петербурге, может выделить Петербург и Ленобласть в отдельный дивизион и организовать здесь свою бухгалтерию, отдел кадров, производственный отдел. Если компания производит или продает различные продукты, то для каждого продукта или группы однотипных продуктов можно сформировать свой дивизион. Так поступает, например, фармацевтическая компания Байер. Байер имеет четыре дивизиона: безрецептурные препараты, рецептурные препараты, препараты для животных и дивизион иньекционных систем. Компьютерная компания Hewlett-Packard имеет два дивизиона: один занимается разработкой, производством и продажей персональных компьютеров и ноутбуков, а второй — тоже разработкой, производством и продажей, но сложных серверных систем. Еще один признак выделения дивизионов — группы потребителей. Например, производитель мобильных телефонов ZTE имеет дивизион по работе с операторами мобильной связи, такими как "Мегафон" или "Билайн", и дивизион по работе с ритейлом, розничными сетями и магазинами. Основным преимуществом дивизиональной структуры является более быстрая реакция на изменения внешней среды, когда основные решения принимаются в рамках дивизиона, сохраняя в крупной компании гибкость и быстроту реакции небольшой фирмы. А к недостаткам этой структуры следует отнести конкурентные отношения между дивизионами в смежных областях (как это показано в карикатуре на Microsoft), а также дублирование ресурсов в подразделениях (например, в каждом дивизионе должна быть своя бухгалтерия). Еще один недостаток — ограниченный контроль высшего руководства за деятельностью руководителей дивизионов. Если дивизионы сформированы по региональному признаку, то контроль руководителей отдаленных регионов становится непростой задачей.

Матричная структура исключает такой недостаток дивизиональной, как дублирование ресурсов в подразделениях. Линейные отделы, занимающиеся проектированием, разработкой, продажами (вспомним терминологию из начала главы), выделяют в отдельную группу. Общими ресурсами для линейных отделов становятся все функциональные отделы ("штабные" в армейской терминологии). Например, у отдела, разрабатывающего продукт № 1, и отдела, разрабатывающего продукт №2, имеется общее производство, а мастер производства подчиняется и своему непосредственному начальнику производства, и начальникам отделов разработки продуктов. Такое двойное подчинение нарушает принцип единоначалия и является источником конфликтов. Однако преимущества, вытекающие из экономии ресурсов и концентрации высококвалифицированных специалистов в одном функциональном отделе, обычно перевешивают указанные недостатки. Подавляющее большинство крупных компаний используют именно матричную структуру, при­чем в самых разных модификациях. Например, крупные дивизионы с несколькими линейными отделами сами имеют матричную структуру. В итоге получается "эффект матрешки": на самом верхнем уровне компании используется дивизиональная структура, а уровнем ниже, в самом дивизионе — матричная.

Продолжение фрагмента