Вопросы по программе критически важных целей и тренингу по целеполаганию

Ответы по этапам развития и понимания программы критически важных целей

Четыре Дисциплины Исполнения

Мы уже тратим слишком много времени на совещания. Зачем нам добавлять к этим совещаниям еще и еженедельные критически важные цели, проводить эти КВЦ-сессии?

Неужели КВЦ-сессии настолько важны?

КВЦ-сессии не только важны, они остро необходимы бизнесу.

КВЦ-сессии являются свидетельством того, что вы действительно серьезно настроены выполнить критически важные цели. Насколько часто бывает так, что в организации декларируются те или иные цели, и затем вы больше о них ничего никогда не слышите?

Каждый из нас хотя бы раз пытался начать делать действительно нечто важное, но под прессом повседневных забот все усилия уходили в песок. Напротив, наиболее эффективные команды встречаются как минимум один раз в неделю с целью уточнения того, что сделано и планирования следующих действий. И если вы позволите себе поблажку провести КВЦ-сессию, скажем, один раз в две недели, или прерывать эти сессии раз за разом, то ваша рабочая команда получит недвусмысленное сообщение: «Да эти критически важные цели, оказывается, не являются таковыми!». И все в вашем бизнесе останется по-прежнему.

КВЦ-сессии поддерживают состояние подотчетности друг другу. Если вы знаете, что неминуемо в ваш адрес поступит на следующей неделе вопрос о вашем вкладе в общее дело, который вы произвели на этой неделе, то вы с большей вероятностью сделаете то, что пообещали сделать. И такая обязательность распространяется на всех членов команды. Люди намереваются внести свой вклад искренне, но если взаимной ответственности нет, то эти намерения не сбываются ввиду множественности прочих насущных дел.

КВЦ-сессии это тот формат, где можно скорректировать курс. Не надо каждый день заново заниматься стратегией и это отлично. Не надо, отправляясь в путь, заново перепроверять весь маршрут. Вы руководствуетесь опережающими показателями. Вы сверяетесь с мотивирующим информационным табло с целью увидеть прогресс и препятствия на пути. Вы подводите промежуточные итоги еженедельно, что позволяет вам оперативно планировать, каким образом «увеличить счет». И КВЦ-сессии зачастую проходят в режиме мозгового штурма, когда участники достигают синергии в творческих поисках прорыва.

Таким образом, действительно ли необходимы КВЦ-сессии? Этим сессиям нет альтернативы, если вы хотите достичь своих КВЦ.

Что позволяет сделать КВЦ-сессии эффективными?

КВЦ-сессии не являются аналогом регулярных совещаний с персоналом. КВЦ-сессии предельно сфокусированы, проводятся как минимум один раз в неделю, и в этих сессиях участвуют только те члены коллектива, которые действительно ответственны за выполнение той или иной критически важной цели.

Эффективные команды в обязательном порядке делают три вещи на КВЦ-сессиях.

Отчетность. Сообщения о вкладе. Эффективные команды празднуют успех и рассеивают страхи коллег, связанные с нежеланием сообщать о неудачах и трудностях. Эта отчетная часть сессий должна быть посвящена отчетам только по жизненно важным достижениям и возникшим трудностям, и не должна быть похожа на принудительный марш, сопровождающийся желанием побыстрее отделаться от «обязаловки».

Обновление мотивирующего информационного табло. Анализ успехов и неудач. Удостоверьтесь, что ваше мотивирующее информационное табло регулярно обновляется и аккуратно выглядит. Тщательно анализируйте все изменения на нем. Что именно изменилось, и какие показатели остались без изменений? Почему тот или иной показатель пришел в движение? Или почему такого движения не случилось? Что за отчетную неделю вы и члены вашей рабочей команды сделали по-другому, и почему эти изменения сработали? Какие новшества не привели к положительным результатам? Что из того, что вы сделали на прошлой неделе, вы собираетесь применять вновь и вновь?

Планирование. Расчистка пути и прояснение индивидуальных вкладов. Важной составляющей командного взаимодействия является «расчистка пути» к КВЦ от препятствий и негативных обстоятельств. Эта часть сессии должна быть посвящена креативному диалогу и энергичному совместному решению текущих проблем. Кто может нам помочь и способен решить нашу проблему одним росчерком пера? Как же мы не догадались об истинной причине этого препятствия? Что мы попытаемся сделать теперь? Проясняйте конкретный вклад каждого в положительную динамику опережающих показателей на следующей неделе. Формулируйте этот вклад и делайте его содержание доступным всем членам рабочей команды.

Мы не можем понять, чем опережающие показатели отличаются от запаздывающих. Почему важно вести одновременный учет показателей двух типов на нашем мотивирующем информационном табло?

Во многих организациях есть изобилие отчетности по запаздывающим показателям: подписанные контракты, заработанные деньги, выпущенные студенты. Запаздывающие показатели регистрируют факт достижений или отсутствие прогресса, но на причины изменения этих показателей трудно воздействовать. Вы не можете ничего исправить, если что-либо неприятное уже произошло, даже если вы точно знаете размер потерь от этой неприятности. Напротив, опережающие показатели конструируются на основе тех действий, которые являются предсказуемыми и управляемыми. Вы можете корректировать свои действия в соответствии с анализом изменений опережающих показателей. Однако, будьте внимательны: зачастую бывает трудно определить опережающие показатели и еще труднее бывает их измерить. Тем не менее, только конкретные действия на основе опережающих показателей могут изменить состояние запаздывающих показателей. Поэтому на вашем информационном табло должны одновременно отражаться показатели двух типов.

Например, строительная организация может как угодно долго регистрировать количество несчастных случаев на сооружаемых объектах (запаздывающий показатель), но реальные сдвиги с соблюдением безопасности начнутся тогда, когда эта организация начнет следовать в повседневной практике стандартам безопасной работы (опережающий показатель). Измерять соблюдение этих стандартов и выявлять отклонения от норм в ходе периодических инспекций может оказаться нелегким делом, если в этой организации нет опыта проведения подобных инспекций, и отсутствует привычка работать в соответствии со стандартами и правилами. Тем не менее, только работа на основе новых стандартов поможет уменьшить число несчастных случаев на объектах.

4 Дисциплины Исполнения выглядят как программа, которая направляется начальниками «сверху-вниз». Есть ли возможность у рядовых сотрудников каким-то образом влиять на цели, «спущенные сверху»?

4 Дисциплины по своей сути не являются ни программой, «спущенной сверху», ни программой, которой приходится прокладывать «путь наверх». Разумеется, лидеры обязаны определять направление. Но, как сказал Эдвард В. Деминг: «Внутри квадратного метра своего рабочего пространства каждый рабочий является экспертом». Четыре Дисциплины Исполнения согласовывают эти две крайние позиции.

В 4 Дисциплинах Исполнения содержится инструмент каскадирования КВЦ всей организации в КВЦ каждой конкретной команды. Происходит это каскадирование в ходе обсуждения так называемого «проекта КВЦ организации» в каждом подразделении. Обсуждение позволяет как скорректировать стратегические цели, так и прояснить уникальный вклад каждой команды в достижении стратегических КВЦ. Вышестоящее руководство может и не согласиться с замечаниями и дополнениями нижестоящих сотрудников, но в результате этих дискуссий каждый сотрудник может быть уверен, что его голос будет услышан и его мнение будет учтено. Потому что эти дискуссии обычно протекают в ходе уважительного диалога и топ-менеджеры не относятся к своему «проекту КВЦ» как к фетишу, принимая во внимание все аргументированные корректировки.

Почему на наших КВЦ-сессиях мы должны учиться на примерах успехов и неудач? Ведь процесс обучения мы зачастую воспринимаем как пассивный, в то время как планирование действий является настоящим движением вперед, и КВЦ-сессии должны быть всецело посвящены исключительно оперативному планированию?

Истинной целью любой КВЦ-сессии является улучшение процессов исполнения. Команда сотрудников улучшает исполнение, только если учится.

Эффективные команды одновременно празднуют успехи и учатся на неудачах. Они празднуют успехи, так как это празднование является инструментом мотивации и служит вехой на пути к дальнейшим достижениям. Они учатся на неудачах с целью не допускать ошибок вновь. Эффективные команды не утаивают негативную информацию друг от друга, а анализируют причины и обстоятельства провалов и совместно ищут способы «расчистки пути» друг для друга. В этом процессе они ориентируются на опережающие показатели, осознавая, что невозможно регистрировать и измерять все действия. В конце концов, конструируя тот или иной опережающий показатель, мы принимаем гипотезу о значительном влиянии именно этого показателя на желаемый результат. Гипотеза может оказаться неверной и признание незначительности того или иного опережающего показателя может стать одним из результатов обучения рабочих команд.

Поначалу мы были восхищены некоторыми критически важными целями и начали поддерживать еженедельный ритм исполнения. Но по истечении нескольких месяцев мы допустили слабину: забросили поддержание информационных табло и не организовываем еженедельные КВЦ-сессии. Каким образом мы можем оживить наши 4 Дисциплины Исполнения?

Есть две основные причины, почему люди ослабляют внимание к 4 Дисциплинам Исполнения.

Первой причиной может оказаться тот факт, что критически важные цели на поверку не оказываются таковыми. Они недостаточно смелые, не вызывают существенных изменений и не вдохновляют сотрудников на активные действия вне пределов зоны привычного комфорта. Если вы замечаете, что вдохновение коллег постепенно улетучивается, устройте переэкзаменовку вашим КВЦ, дабы удостовериться в их критической важности.

Второй причиной, даже в том случае, если цели выбраны верно, оказывается отсутствие у менеджеров решимости действовать в соответствии с принятыми целями. Для прогресса в 4 Дисциплинах Исполнения менеджеры должны действовать неуклонно, настойчиво, иногда даже проявляя признаки маниакальности. В особенности это касается выполнения четвертой Дисциплины: создания ритма отчетности.

Если первоначальная волна энтузиазма по поводу внедрения программы повышения эффективности исполнения спадет и уступит место расслаблению, унынию и бездельничанью, то топ-менеджеры должны удвоить свои личные усилия. Именно топ-менеджеры своим личным отношением к 4 Дисциплинам демонстрируют ту ролевую модель поведения, которая подскажет коллегам, что пренебрежение недопустимо, и здесь недостаточно пустопорожних разговоров о приверженности. Необходимо самому играть в полную силу.

Используйте инструменты проведения КВЦ-сессий, имеющиеся в 4 Дисциплинах Исполнения, чтобы удостовериться в том, что на эти сессии приглашаются те и только те люди, от которых напрямую зависит прогресс в опережающих показателях. Определяйте заранее участников, место проведения, время проведения и продолжительность каждой сессии.

Мы заполняем бесчисленное множество электронных таблиц и форм отчетности. Каждый менеджер отчитывается оперативно перед вышестоящим руководством во всех деталях. И теперь вы рассказываете нам о каких-то информационных табло?

Вы уверены, что все эти электронные таблицы, формы отчетности и доклады регистрируют реальный прогресс на пути к критически важным целям? Держите ли вы одновременно в поле своего зрения опережающие и запаздывающие показатели и в состоянии ли вы оперативно реагировать на изменения этих показателей? Является ли отчетность публичной, когда любой член вашей команды может увидеть, как обстоят дела на самом деле? Мотивирует ли отчетность ваши рабочие команды?

Вы сами можете убедиться, что информационные табло выполняют именно такое предназначение. Они отражают результаты измерения только тех действий, которые действительно необходимы для получения значительных результатов. Они позволяют рабочим командам и их членам вместе и поодиночке в режиме реального времени менять свою осведомленность и отношение к опережающим показателям, корректировать в случае необходимости курс до того, как наступит то состояние, которое может быть охарактеризовано только запаздывающими показателями. Настоящее информационное табло находится в публичном доступе. Настоящее информационное табло еженедельно (если не каждодневно) оказывает на коллектив мотивирующее влияние и вызывает желание немедленно действовать.

Формы отчетности на столах менеджеров не являются аналогами информационных табло. Представьте себе очень важное спортивное состязание, когда только тренеры знают его результат, а сами участники и зрители пребывают в неведении. Разве не окажется так, что игроки перестанут понимать, выигрывают они или проигрывают и что им делать в следующую секунду? И разве зрители не потеряют интерес к такой скучной бессмысленной игре?

Многие организации барахтаются в вале отчетности – это действительно так. Но по-настоящему про активные команды совершают усилия по сбору и обработке только «критически важных» показателей. И мотивирующее информационное табло как раз является инструментом отображения таких «критически важных» показателей. Оно наглядно, является стимулом к действиям, удобно для анализа и только такая форма отчетности действительно имеет смысл, чтобы на нее тратить время и силы менеджеров.

Используйте критерии информационного табло для проверки его подлинности.

Предположим, мы стали внедрять программу 4 Дисциплины Исполнения в организации. Когда мы увидим первые реальные результаты от применения этой программы, и сколько времени потребуется для существенного изменения нашей корпоративной культуры?

Результаты от внедрения 4 Дисциплин появляются немедленно, и вы сами можете удостовериться в том, насколько эти результаты значительны и очевидны.

Вы сможете доложить о существенных результатах своим топ-менеджера уже в течении первых трех-шести месяцев с момента старта программы. Ваши доклады должны содержать информацию как о достижении КВЦ, так и о поддержании ритма исполнения в вашей рабочей команде. Таким образом, эти доклады будут содержать наглядную информацию, которую легко проверить и которая будет мотивировать членов вашей рабочей команды на дополнительные усилия по внедрению 4 Дисциплин Исполнения.

Затем сделайте такие отчеты ежегодными, сверяя ощутимый прогресс с результатами online Оценки. Положительная корреляция между оценкой и текущими бизнес-результатами поможет вашей рабочей команде осознать, что внедряемая программа становится частью повседневной жизни организации. Отличное исполнение только тогда станет частью корпоративной культуры, когда оно превратится в незаменимую привычку всех членов организации, и откат в комфортные зоны расслабленного состояния станет невозможным без порицания со стороны других членов коллектива.

В течение прошлого года мы делали все то, что нам рекомендовали эксперты по программе лидерства, а именно, разработали КВЦ, определили запаздывающие и опережающие показатели и, наконец, неделя за неделей усердно поддерживали темп исполнения. Но мы не наблюдаем результатов. Почему?

Некоторые рабочие команды действительно не могут быстро получить осязаемые результаты.

Критически важные цели можно определить как «стратегические ставки». Когда вы определяете ту или иную КВЦ, фактически, вы делаете ставку на определенный продукт, технологию или новый поход к решению проблем. По аналогии с этим, вы делаете своего рода «ставки на процесс исполнения», когда определяете опережающие показатели и необходимые действия, когда пытаетесь добиться неуклонного ритма исполнения безотносительно тому, сыграет ли ваша «стратегическая ставка» или нет.

Но случается так, что ваши «стратегические ставки» не выигрывают. Не бывает замечательных стратегий, если они находятся только в головах тех менеджеров, которые их разработали, и если эти стратегии не реализуются на практике. Зачастую конкуренты делают свои, более удачные «стратегические ставки», конъюнктура рынка оборачивается не в пользу вашей компании. Поэтому, направляя весь энтузиазм и дисциплину на исполнение, не забывайте смотреть на рынок и на действия конкурентов, или на изменения потребительских предпочтений. На основе анализа внешней среды меняйте ваши КВЦ в соответствии с приоритетами, продиктованными стремлением вашей организации к величию. Ваши КВЦ окажутся верными, если их достижение окажет положительное влияние на области организационного величия:

• Устойчивые Выдающиеся Результаты (финансовые и операционные);
• Лояльные потребители;
• Вовлеченные преданные общему делу сотрудники;
• Уникальный вклад в жизнь общества, в развитие отрасли.

Является ли действительно необходимым обсуждать в ходе КВЦ-сессий не только достижения, но и неудачи? Ведь обсуждение неудач и провалов может де мотивировать коллег по команде?

С психологической точки зрения отдельный член команды может оказаться в неудобном положении, рассказывая всему коллективу, по какой причине он не выполнил того, что было запланировано на неделю в его индивидуальном расписании. Тем не менее, именно совместное обсуждение приводит к пониманию того, каким образом команда может справляться с препятствиями, возникающими на пути к КВЦ. Находящиеся в лучах «прожектора» в рамках КВЦ- сессии отстающие лишаются возможностей замаскировать за спинами коллег собственную неудовлетворительную производительность. В этом диалоге всех членов команды нуждающиеся в поддержке получают индивидуальный коучинг, для этого мы советуем воспользоваться приемом «одна хорошо сделанная задача в неделю». В то же время, хорошим правилом для проведения КВЦ- сессий является «делать проблему из проблемы и не делать проблему из человека». КВЦ- сессии предназначены для решения общих проблем, а не для усиления напряженности в коллективе. Все частные вопросы необходимо решать в индивидуальном порядке.

Каким образом концепцию КВЦ можно применить к производственным сотрудникам. Задача рабочих- выпускать продукцию и следить за тем, чтобы оборудование не ломалось. К чему рабочим определять еженедельные приоритеты? Так уж им необходимы такие инструменты 4 Дисциплин Исполнения, как Рабочий Компас и КВЦ- сессии?

Менеджеры, управляющие производственными процессами (включая сезонные) наверняка знают, что великолепная система производства выстраивается в согласии с тремя ключевыми характеристиками. Первое, это техническое совершенство самой системы (насколько оборудование удовлетворяет современным требованиям и эффективно ли оно используется). Второе, это квалификация и энтузиазм рабочих, обслуживающих оборудование (насколько рабочие придерживаются стандартов обслуживания, техники безопасности). Наконец, третье, это способность выпускающих бригад повышать свою производительность путем измеримых непрерывных улучшений трудовых процессов.

Принимая во внимание эти три фундаментальных характеристики, мы ни можем не согласиться с тем, что производственным рабочим необходимы еженедельные приоритеты. Ни одна система не свободна от недостатков и нет такой системы, которую невозможно улучшить. Любое оборудование может быть использовано еще более интенсивно, и каждый рабочий может быть обучен дополнительным навыкам.

Объединяясь вместе с сотрудниками сервисных и бизнес-подразделений, производственные рабочие начинают понимать линию целей всей организации, начинают осознавать, что от их индивидуальных усилий по поддержанию еженедельного ритма улучшений зависит прогресс всей организации, а малозначительные на первый взгляд локальные недостатки в выполнении трудовых заданий, могут оказаться роковыми в цепочке обстоятельств, приводящих к срыву КВЦ смежных подразделений.

Мы осознаем, что важно фиксировать наступление желаемого результата, а не деятельности. Если же мы взглянем на опережающие показатели, то не является ли странным то, что нам приходится измерять параметры деятельности, а не результаты этой деятельности?

Утверждение, что необходимо фиксировать результаты, а не деятельность, заостряет внимание на том, что не всякая деятельность равна запланированному результату. И что еще больше деятельности не обязательно равнозначно лучшему результату. Зачастую мы хронометрируем многочисленные показатели занятости с единственной целью удостовериться, что все сотрудники загружены.

Эффективные команды отслеживают в логической взаимосвязи и прогресс результатов и действия, ведущие к желаемым результатам. Но не все действия, а только те действия, которые соответствуют правилу Парето (80/20). На информационном табло мы советуем регистрировать изменение в первую очередь тех 20% наиболее значимых опережающих показателей, которые с наибольшей очевидностью отражают усилия, приводящие к 80% желаемого результата. Наглядные и мотивирующие информационные табло одновременно отражают стремление рабочих команд достичь определенных результатов (через опережающие показатели) и результаты этих усилий (через запаздывающие показатели).

Какие именно КВЦ и показатели я должен включать в свой Рабочий Компас- организации в целом или той команды, членом которой я являюсь? А если я менеджер, то в Рабочем Компасе я должен записывать цели моего руководителя или цели моей команды?

В вашем Рабочем Компасе должны быть отражены в первую очередь КВЦ команды, членом которой вы являетесь. Так как КВЦ- сессии проводятся в еженедельном режиме, это позволяет каждому члену команды в таком же еженедельном режиме планировать свой индивидуальный вклад в достижение КВЦ. Это же правило касается и работы менеджера. Инструменты каскадирования критически важных целей с верхних уровней управления до уровня отдельных команд позволяют синхронизировать действия всей организации, применяющей 4 Дисциплины Исполнения. При помощи технологий каскадирования КВЦ руководителей учитываются при определении КВЦ нижестоящих подразделений.