Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,

Мотивация другим или Правила нематериальной мотивации

Три правила мотивации Кикоть - Хельми

мотивация материальная и нематериальная тренинг

Успех работы организации определяют работающие в ней сотрудники и их мотивация - в 21 веке это уже аксиома.

"Сначала Кто... Затем Что"

Этот парадоксальный вывод был сделан Дж. Коллинзом в его фундаментальном исследовании - книге "От хорошего… к великому" ("Good to Great"), посвященном ответу на вопрос, как хорошие, посредственные и даже плохие компании могут стать великими.

Перефразируя Коллинза: сначала набирается команда единомышленников, затем решается, а в чем же эта команда может стать лучше всех, и окончательно формируется бизнес идея.

При таком подходе внешняя мотивация персонала становится почти не нужной.

Компании не нужно тратить ресурсы на то, чтобы мотивировать людей к деятельности, которую они сами выбрали, руководствуясь не только высокой оплатой, сколько сильным желанием работать в этой команде, именно с этими людьми, здесь и сейчас и до конца проекта.

Однако для тех, кто продумывает как стимулировать персонал, есть и серьезные "подводные камни" по созданию правильно работающей системы мотивации.

"Первый подводный камень"  это, то что резко возрастает роль поиска и отбора персонала, который бы разделял систему ценностей именно этого руководства.

"Второй камень"- крайне важно правильно расставить правильных людей на нужные места. Иногда человек "правильный" занимает "неправильное" место, и потому может быть малоэффективен и немотивирован уже тем что попал "не туда" или "не к тем".

"Третий подводный камень"  это комплексная оценка персонала, лежит в основе планирования трудовой карьеры и системы развития персонала предприятия.

Если это звено отсутствует, людей легко демотивировать, даже если изначально им не нужна дополнительная мотивация.
"Четвертый камень" - в основе оплаты труда должен лежать принцип достойного вознаграждения за приложенные усилия. То есть, необходимо разработать систему компенсаций (фиксированная оплата по категориям, переменная часть - бонусы, премии, социальные льготы), которая будет отвечать стратегическим целям организации.
Этот подход - "классика" мотивации.

Рассмотрев идеальный вариант, когда руководитель может позволить себе с нуля набрать "идеальную" команду, вернемся к реальной жизни...В этой реальной жизни свобода выбора у руководителя в подборе команды часто весьма ограничена "политическими" назначениями, и наследием от предшественников, трудовым законодательством, или и тем, и другим.

Актуальна такая ситуация и для крупных компаний. Как оставить "лишних" людей "за бортом"? Ведь в лучшем случае такие работники просто не приносят вреда, а в худшем случае руководителю приходится выстраивать систему их "нейтрализации", на что уходят дорогостоящие временные и "нервные" ресурсы руководителя.

И в том и в другом случае соседство хороших работников с демотивированными только ухудшает мотивацию "хороших". Так всего одно гнилое яблоко со временем портит всю корзину.

Мотивация как Вопрос столетия

На сегодняшний день ответы на вопросы, перечисленные ниже, являются ключевыми  как в организации процесса управления персоналом, так и в обучении, бизнес тренингах.

  • Как максимально использовать потенциал сотрудников в целях организации?
  • Чем мотивированы именно наши работники?
  • Как создать стройную систему мотивации, которая бы учитывала все многообразие внутренних "жизненных программ" сотрудников компании?
  • Применимы ли западные методики мотивации персонала в российских компаниях?
  • Корпоративная культура - о ней много пишут и говорят, но что представляет собой корпоративная культура вашей компании?
  • Как она соотносится с бизнес - моделью вашей организации?
  • Как на эту модель можно повлиять, и к чему приведет изменение тех или иных ее составляющих?
  • Имидж компании принято рассматривать в перспективе отношений "компания - клиент". Но что значит имидж собственной компании для сотрудника компании?

Исследование состояние текущей мотивации персонала, которое мы проводим для компаний клиентов, является первым шагом на пути разработки будущей мотивационной политики компании.

Наша задача - проанализировать, насколько сотрудники компании удовлетворены работой и насколько их удовлетворенность теми или иными факторами труда соответствует субъективной важности этих факторов для сотрудников.  А используемая LiCO методика позволяет объективно, на основе статистического анализа показать, какие характеристики труда в организации требуют немедленного корректирующего действия, и на какие следует обратить внимание руководителя, и какие характеристики находятся в хорошем и удовлетворительном состоянии.

Иными словами, мы пользуемся "правилом рычага"- находим те "точки" в компании, воздействие на которые при наименьшем усилии даст руководителю компании заказчика наибольший желаемый результат по возрастанию удовлетворенности и мотивации.

Сопоставление стратегического плана развития компании с результатами мотивационного исследования позволяет разработать наиболее адекватную систему мотивации и предложить программу действий по ее внедрению. При разработке системы мотивации мы рассматриваем все ее составляющие - как компенсационный пакет, так и нематериальную (нефинансовую) мотивацию.

Компенсационный пакет представляет собой денежное вознаграждение и социальные льготы.
Именно такая схема денежного вознаграждения, как пропорция:

  • "постоянная часть" мотивационного пакета (или фиксированный оклад)
  • "переменная часть" пакета (или бонусы / премии)

- позволяет работодателю осуществить дифференцированный подход к оценке вклада сотрудника или группы сотрудников в достижение целей, стоящих перед компанией с одной стороны, и стимулировать те или иные результаты с другой стороны.

Социальные льготы служат свидетельством лояльности компании к персоналу и формируются, как правило, на основе сравнения с социальными пакетами, предлагаемыми компаниями-конкурентами на рынке труда.

Правила игры

Нематериальная мотивация - это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников.
Это и социально-психологическая атмосфера, и стиль управления, и возможности карьерного и профессионального роста, и символы служебного положения, подарки.
Другой вариант нематериальной мотивации - это свобода сотрудника, или точнее уменьшение ее ограничений в свободе выбора.
Например: дать возможность выбирать самому сотруднику даты отпуска, график работы, часы прихода и ухода с работы.
Для многих сотрудников именно такая мотивация может стать решающей. Но не всем это подойдет, вот ключевая фраза, и она же сложность нематериальной мотивации: "не всем подойдет именно это".
Наибольшая сложность нефинансовой мотивации заключается в отслеживании непосредственным руководителем подходящей именно этому сотруднику, к которому этот способ нематериальной мотивации будет применен.
Это проблема не исключает создания самой системы нефинансовой мотивации в организации. Рассмотрим основные правила создания системы нефинансовой или нематериальной мотивации.

Первое правило: "Используй много разных способов": Система нематериальной мотивации должна быть более избыточной и разнообразной, чем материальная мотивация.

Важно мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный профиль "мотивируемого" человека. Ведь нам всем нужно разное, и подходящий набор мотиваций будет зависеть от состояния объекта мотивации.

Второе правило: "Выбери подходящий момент" нематериальной мотивации: Нематериальную мотивацию не накопишь, не отложишь на завтрашний день, не обменяешь и не заберешь обратно. Вряд ли кто-то из сотрудников откажется получить в кассе "зарплатные" деньги, только лишь потому, что холодильник уже забит едой, и за квартиру заплачено. А нематериальная может легко "опоздать" или опередить текущие потребности.

Третье правило: "Будь готов к неожиданным реакциям" связано с редким использованием и некоторой неготовностью самих сотрудников. Неподходящая мотивация может вызывать раздражение и даже гнев неверно "промотированного" сотрудника. Мотивация либо принимается сотрудником с радостью, либо вызывает отторжение, иногда резкое.

"Лучше бы эти деньги мне отдали", иногда говорят сотрудники, неожиданно для них самих отправляемые на обучение или даже на корпоративную вечеринку.

В качестве примера - пойдите и получите в кассе свою "законную" зарплату, но пусть ее дадут вам …. рублями. Нет, это не то, что вы подумали сначала, а в самом деле, по одному рублю…
"Легкое" раздражение вам на весь день обеспечено, а ведь это только слабое сравнение с неподходящей нематериальной мотивацией.

Парадокс нематериальной мотивации - за нее кто-то все равно заплатил, то есть она так же материальна, но ее финансовая сторона не так очевидна сотруднику, да иногда и самой организации.

Сложности нематериальной стимуляции…

Если сегодня многие российские компании могут предлагать своим сотрудникам более или менее проработанные компенсационные пакеты, то сфера нематериальной мотивации очевидно недооценена и редко используется.
Недооценка связана с ее "неочевидностью", и слабой проработкой самими HR менеджерами компаний.
Менеджеры по персоналу зачастую так сильно заняты наймом и разработкой системы окладов и премий, у них нет собственного опыта по использованию систем нематериальной мотивации. В связи с этим подход большинства к нематериальной мотивации таков "Не буди лихо, пока сидит тихо".

Вот поэтому нефинансовая мотивация, как система, в России становиться чем-то сродни "снежному человеку" - о нем все читали, но его никто не видел...

Исследования современного состояния рынка труда России показывают, что для работников интеллектуального труда - например, для IT-специалистов - профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой же или даже больший мотивирующий потенциал, чем денежное вознаграждение.

Данные основные параметры самой работы, такие как:

  • разнообразие умений,
  • обособленность и значимость задачи,
  • самостоятельность,
  • наличие обратной связи с заказчиком

- сильно влияют на внутренние установки IT- персонала и определяют личный результат деятельности.

Умение управлять этими параметрами в большой степени и означает умение мотивировать, то есть умение мотивировать является тем самым "рычагом", позволяющим поднимать эффективность труда сотрудников.

"Добавленная стоимость", которую LiCO предлагает - это интеграция успешного опыта многочисленных российских и зарубежных компаний по разработке системы мотивации.

Разработка ведется с учетом специфики и отрасли деятельности организации заказчика, особенностей ее корпоративной культуры и главное:
- в зависимости от стратегических целей, которые ставит перед собой организация заказчик.

Анна Хильми

Максим Кикоть (LiCO)

Назад к списку