Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,

Сложности в обучении сотрудников. Цикл управления

Процесс достижения поставленной цели

Как ставятся цели руководителем и как они достигаются подчиненными?

В нацеливании сотрудника на достижение какого-либо реального результата есть маленький, но очень важный практический секрет.

Давайте представим, что цель — это путь из точки "А" в точку "В" Руководитель требует от подчиненного достичь точки "В" и перенести в нее груз массой М за время Т. В принципе, подчиненный сам может выбирать пути достижения и способы переноса данного груза. Руководителя же интересует в конечном счете результат. При этом подчиненный может выбрать длинный путь и носить груз маленькими частями и потратить или превысить лимит времени.

Исходя из этой простейшей арифметической задачи руководитель, чтобы быть уверенным в достижении поставленной цели, должен взять под контроль не только факт достижения поставленной цели, но и сам процесс достижения цели.

В связи с этим важно вспомнить технологический цикл управления, состоящий из цепочки:

                                                          круговорот

Постановка задачиУправляющее воздействиеПроцесс исполнения КонтрольАнализУточнение задачи и т. д.

Именно контролируя ситуацию и анализируя ее вместе с подчиненным, руководитель может скорректировать процесс достижения поставленной цели и сделать более эффективной работу подчиненных и подразделения компании в целом.

Что должен контролировать руководитель в работе подчиненного? Исходя из примера это «направление движения сотрудника», «массу переносимого груза» и «время исполнения». Рассмотрим эту ситуацию в практическом преломлении исходя из собственного опыта нашей компании.

Руководитель — это директор по продажам компании, подчиненныйменеджер по работе с клиентами (продавец), рынок B2B.

Продажу, которую в конечном итоге может совершить продавец, можно разбить на несколько этапов: звонки, назначение встреч, проведение переговоров, совершение сделки.

Подчиненный может звонить в организации, которые не входят в целевую группу компании. Может звонить в нужную организацию, но разговаривать с людьми, которые не являются ЛПР или ЛВР. Может вести переговоры, но не достигать важных договоренностей и не уметь подвести клиента к решению. Может делать три звонка в день, а может десять. Может назначать пять встреч в месяц, а может пятнадцать. Его звонки могут быть результативными в 50% случаев, а могут в 5%.

Часто подчиненные слышат от руководителей: «Надо работать чаще! Надо продавать больше!». Надо вести сложные переговоры лучше!

Однако успешный директор по продажам обязан цели разбивать на промежуточные задачи, а осуществляя функцию контроля, должен рассматривать, например, такие операционные параметры, как:

  • количество совершаемых менеджером звонков; 
  • с какими должностными лицами разговаривает по телефону менеджер; 
  • насколько успешно менеджер назначает встречи по телефону; 
  • сколько коммерческих предложений выставляет продавец клиенту; 
  • сколько переговоров менеджера с клиентом приводят к заключению сделки; 
  • какова длина ассортиментной линейки компании в ассортименте клиента; 
  • каков объем и какова частота сделок; 
  • какое количество и какое качество рекламаций менеджер получает по результатам работы; 
  • другие параметры.

Таких параметров может быть достаточно много, но их количество не должно быть большим. Оно должно быть минимально достаточным, чтобы подчиненный не оставался без контроля, а руководителю была ясна ситуация по достижению цели. Подсчитанная руководителем операционная результативность подчиненного является предметом для личных бесед руководителя и подчиненного, анализа работы, предметом для составления программы обучения сотрудника и уточнения задачи подчиненному. Таким образом, получается, что технологический цикл управления подчиненными (подразделениями), приведенный выше, наполнился конкретными действиями, а руководитель имеет полную картину того, как подчиненные сотрудники и подразделение в целом достигают поставленных целей, насколько они эффективны.

В данном случае предложен пример с продажами. Руководитель с практическим опытом ведения сложных переговоров запросто может переложить эту схему для отдела закупок, склада, для среднего менеджмента и т. д. Использование такого способа измерения промежуточных результатов при достижении поставленной цели может привести к значительному повышению эффективности работы подразделения.

Так заинтересен пример с проектами и с использованием в тренингах симулятора Simultrain. Об этом смотрите другую статью на нашем сайте "Управление проектами 1.0".

 

Постановка задачи руководителем

 

Назад к списку