Как ставятся цели руководителем и как они достигаются подчиненными?
В нацеливании сотрудника на достижение какого-либо реального результата есть маленький, но очень важный практический секрет.
Давайте представим, что цель — это путь из точки "А" в точку "В" Руководитель требует от подчиненного достичь точки "В" и перенести в нее груз массой М за время Т. В принципе, подчиненный сам может выбирать пути достижения и способы переноса данного груза. Руководителя же интересует в конечном счете результат. При этом подчиненный может выбрать длинный путь и носить груз маленькими частями и потратить или превысить лимит времени.
Исходя из этой простейшей арифметической задачи руководитель, чтобы быть уверенным в достижении поставленной цели, должен взять под контроль не только факт достижения поставленной цели, но и сам процесс достижения цели.
В связи с этим важно вспомнить технологический цикл управления, состоящий из цепочки:
Постановка задачи — Управляющее воздействие — Процесс исполнения — Контроль — Анализ — Уточнение задачи и т. д.
Именно контролируя ситуацию и анализируя ее вместе с подчиненным, руководитель может скорректировать процесс достижения поставленной цели и сделать более эффективной работу подчиненных и подразделения компании в целом.
Что должен контролировать руководитель в работе подчиненного? Исходя из примера это «направление движения сотрудника», «массу переносимого груза» и «время исполнения». Рассмотрим эту ситуацию в практическом преломлении исходя из собственного опыта нашей компании.
Руководитель — это директор по продажам компании, подчиненный — менеджер по работе с клиентами (продавец), рынок B2B.
Продажу, которую в конечном итоге может совершить продавец, можно разбить на несколько этапов: звонки, назначение встреч, проведение переговоров, совершение сделки.
Подчиненный может звонить в организации, которые не входят в целевую группу компании. Может звонить в нужную организацию, но разговаривать с людьми, которые не являются ЛПР или ЛВР. Может вести переговоры, но не достигать важных договоренностей и не уметь подвести клиента к решению. Может делать три звонка в день, а может десять. Может назначать пять встреч в месяц, а может пятнадцать. Его звонки могут быть результативными в 50% случаев, а могут в 5%.
Часто подчиненные слышат от руководителей: «Надо работать чаще! Надо продавать больше!». Надо вести сложные переговоры лучше!
Однако успешный директор по продажам обязан цели разбивать на промежуточные задачи, а осуществляя функцию контроля, должен рассматривать, например, такие операционные параметры, как:
Таких параметров может быть достаточно много, но их количество не должно быть большим. Оно должно быть минимально достаточным, чтобы подчиненный не оставался без контроля, а руководителю была ясна ситуация по достижению цели. Подсчитанная руководителем операционная результативность подчиненного является предметом для личных бесед руководителя и подчиненного, анализа работы, предметом для составления программы обучения сотрудника и уточнения задачи подчиненному. Таким образом, получается, что технологический цикл управления подчиненными (подразделениями), приведенный выше, наполнился конкретными действиями, а руководитель имеет полную картину того, как подчиненные сотрудники и подразделение в целом достигают поставленных целей, насколько они эффективны.
В данном случае предложен пример с продажами. Руководитель с практическим опытом ведения сложных переговоров запросто может переложить эту схему для отдела закупок, склада, для среднего менеджмента и т. д. Использование такого способа измерения промежуточных результатов при достижении поставленной цели может привести к значительному повышению эффективности работы подразделения.
Так заинтересен пример с проектами и с использованием в тренингах симулятора Simultrain. Об этом смотрите другую статью на нашем сайте "Управление проектами 1.0".