Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,

Маршрут бизнес тренера Обучение кадрового резерва

советы экспертов по открытию филиала

Открытие филиала - с этой проблемой все чаще сталкиваются тренинговые компании. Столичные центры пытаются завоевать регионы, местные лидеры организуют экспансию в соседние, пока не охваченные тренинговым бумом области. Опыт показывает, что шишек при этом набивается множество. Редакция пригласила к дискуссии экспертов, которые дали несколько полезных советов тем, кто собирается открывать филиал.  

 

Наши эксперты: 

Дмитрий ЯКИМОВ,  тренер- консультант LiCO;

Станислав ГОРНОСТАЕВ, бизнес-тренер (ТL «Катсис»)

ВНАЧАЛЕ БУДЕТ... ИМИДЖ

 

- С чего нужно начать организацию филиала?  

Дмитрий Якимов LiCO (Д.Я.):

Создание филиальной сети - это мероприятие, которое потребует серьезных финансовых вложений. Возможных потерь поможет избежать предварительно организованное маркетинговое исследование. Есть много способов проникновения на региональные рынки, например: франчайзинг, партнерство, агентская работа представителей, собственные региональные продажи. Следует взвесить все альтернативы, прежде чем «застолбить» филиал.

Филиал должен стать носителем корпоративного духа и культуры материнской компании.

Станислав Горностаев (С.Г.): 

Добавлю: если решение об организации филиала еще не принято, то начать следует с изучения спроса и цен. В некоторых регионах открывать тренинговый бизнес пока невыгодно - из-за несформированности спроса. Другие регионы, напротив, достаточно насыщены тренинговыми услугами. И выходить на такие рынки без эксклюзивных предложений (а не тех же тренингов под другими названиями) просто нецелесообразно, так как затраченные на открытие филиалов усилия не принесут значительных финансовых результатов. В обоих описанных случаях открытие филиала несет компании скорее имиджевые, нежели финансовые выгоды.

Если же решение принято, то для начала необходимо успешно выполнить хотя бы пару заказов местных организаций - ведь для регионов, особенно для городов с небольшим населением, колоссальную роль играет личное мнение «своего» пользователя (лучше пусть это будет кто-то из здешних VIP - персон). И никакие дипломы, сертификаты и свидетельства не убедят новых клиентов-руководителей так, как это сделает личный отзыв коллеги. Также важно связаться с действующими в регионе квалифицированными тренерами необходимой специализации и заинтересовать их в сотрудничестве.                      

- Каковы следующие шаги по организации будущего филиала тренинговой компании?  

Д.Я.:

Надо сформировать конкурентоспособное предложение на региональном рынке: по цене, по объему, а главное - по качеству предлагаемых продуктов. Качество - это краеугольный камень в деятельности предприятия сферы услуг. Достаточно «одной ложки дегтя», чтобы деятельность филиала начала сворачиваться - ввиду вдруг возросшей волны нелояльных клиентов. Головной офис должен стать кузницей высококвалифицированных кадров, которые в филиалах смогут удержать на должном уровне качество предлагаемой компанией услуги.

С. Г.:  

Я бы сделал акцент на другом. Фундаментом филиала тренинговой компании выступят, прежде всего, местные квалифицированные тренеры, их клиентская база. Плюс их авторитет в регионе. Привлечение местного тренерского штата имеет стратегическое значение, так как цены на тренинговые услуги в регионах чаще всего ниже столичных, в то время как качество этих услуг вплотную приближается к московскому. Поэтому большинство региональных заказов не представляет интереса для востребованных столичных тренеров (хотя и в регионах имеются редкие клиенты, приобретающие услуги по высоким ценам, требующие сложных переговоров с ними).

Все остальные организационные проблемы при соответствующих инвестициях решаются достаточно просто.

 

АТМОСФЕРА ПРИЧАСТНОСТИ: ВИЗИТКИ, НО НЕ ТОЛЬКО

 - Какие основные этапы необходимо пройти на этом пути?  

 Д.Я.:

Вначале анализ, анализ и еще раз анализ. Потом формирование видения деятельности филиала, далее – составление бизнес плана, управление проектом, оценка рисков. И, наконец, реализация бизнес плана. А если говорить о работе по управлению проектом, то необходимо начать с формирования клиентской базы, работ по повышению известности компании на новом рынке, проведению промо акций.

 С.Г.:  

Я бы выделил восемь этапов в управлении проектом такого типа:

  •  
    • Назначить ответственных за организацию филиала и составить смету расходов.  
    • Выделить назначенному лицу необходимые деньги, четко и детально поставить задачу.
    • Снять офис, нанять администратора (возможно, через кадровое агентство).
    • Возложить на администратора задачу по подбору тренеров (по критериям копании) и организации встреч с ними.
    • Установить круг клиентов и перечень возможных услуг.
    • Утвердить штат местных тренеров. Нанять квалифицированного тренера-эксперта для оценки предложений и первичных переговоров с клиентами.
    • Запустить рекламную кампанию.
    • Установить и отладить систему взаимоотношений филиала и головного офиса.

- Каким образом филиал должен поддерживать фирменную марку и проводить единую линию головной компании?  

С. Г.:  

Держать марку можно только через информирование и повышение причастности сотрудников филиалов к работе головной компании. Это означает, что подбор тренеров должен осуществляться таким образом, чтобы региональные тренеры были подготовлены в рамках того же подхода, что и тренеры головной компании, могли вести сложные переговоры на уровне головной компании. Также региональные тренеры и их программы должны пройти внутреннюю сертификацию в компании. Сотрудники филиала должны быть ознакомлены с корпоративными нормами и стандартами поведения и профессиональной деятельности. На их основании в филиале могут быть разработаны и внедрены местные нормы и стандарты, соответствующие общекорпоративным.

Атмосферу принадлежности филиала к большой и красивой столичной марке должна подчеркивать многочисленная фирменная атрибутика в офисе, а также у самих тренеров (визитные карточки, ручки, органайзеры и т.д.). Эффект причастности и общности дают проведение совместных корпоративных мероприятий, регулярный упорядоченный обмен информацией с другими филиалами и головным офисом, совместная работа с тренерами из других подразделений компании, внутрикорпоративное обучение.

 Добавлю также, что лучшие тренеры и администраторы филиалов должны получать выгодные предложения о продвижении внутри компании, в том числе о переводе в головной офис. Ну и желательно документально оформлять отношения и взаимные обязательства с сотрудниками филиалов.

 - Филиал тренингового центра - это отражение компании или более-менее самобытная единица?  

Д.Я.:

Спрос регулирует предложение. Естественно, что филиал должен предлагать то, что востребовано на региональном рынке. Только в этом его само бытность и заключается. А об остальном уже сказано. Филиал должен стать носителем корпоративного духа и культуры материнской компании, качество его услуг должно быть однозначно высоким и соответствовать стандартам предоставления услуги и обслуживания клиентов, принятым в компании.

С. Г.:  

Филиал должен быть отражением компании, иначе нет смысла позиционировать его именно как филиал, это в принципе зависит от управления проектом такого типа. В то же время его деятельность должна быть гибкой и в максимальной степени соответствовать местным условиям. Таким образом, в филиале должны реализовываться все основные позиции политики компании. В случае невозможности этого в местных условиях (но при выгоде работы в регионе) целесообразно рассмотреть вопрос об открытии бизнеса не в качестве филиала, а в качестве самостоятельного коммерческого под разделения на правах учредителя.

- Каким образом должны быть построены взаимоотношения центра и филиала? Какая степень свободы последнего допустима?  

Д.Я.:  

При построении филиальной сети этот вопрос возникает всегда. Если мы говорим о франчайзинге, то филиал в основном имеет обязательства по торговой марке, стандартам и финансам. Если мы подразумеваем партнерское соглашение - то это большее количество свободы.

 С. Г.:  

В идеале филиалу нужно быть абсолютно подконтрольным и, при необходимости, управляемым со стороны центра. Он должен функционировать как часть целого, отвечающая за определенный сектор рынка. Но это не значит, что филиал должен постоянно управляться директивно. Напротив, в отведенном секторе филиалу необходимо действовать активно и самостоятельно, придерживаясь общей политики компании. Основная функция в самостоятельности филиала - гибкий, оперативный и адекватный маркетинг. В кадровом плане компания должна представлять одно целое, то есть тренер из любого подразделения должен участвовать в общих мероприятиях и при необходимости привлекаться к работе с клиентами других подразделений. Каждый сотрудник должен иметь возможность карьерного роста в компании, в том числе за пределами филиала.

 

КАДРЫ ПО-ПРЕЖНЕМУ РЕШАЮТ ВСЕ

 - Как решать кадровый вопрос в процессе организации филиала? В чем преимущества и недостатки местных специалистов или командированных?  

Д.Я.:  

Это зависит от уровня конкретного сотрудника в иерархии компании, в организационно-штатной структуре. Носители производственных компетенций могут быть как командированными, так и местными.

С. Г.:  

Мое мнение: администрация филиала должна полностью набираться из числа местных специалистов. Заказы филиала исполняются как местными, так и командированными сотрудниками. Это основное преимущество филиала - возможность клиента иметь реальный выбор между ценой и качеством услуги. Большинство заказов, ориентированных на цену, исполняют, как правило, местные тренеры. Командированные специалисты могут привлекаться для выполнения эксклюзивных авторских проектов. Также некоторые заказчики отдают явное предпочтение столичным специалистам, порой недооценивая местных. В подобных случаях (если заказы будут оплачиваться в мере, достаточной для того, чтобы оправ дать командировку) привлекаются тренеры из центра.

- Перед вами поставлена задача: завтра начать работу по открытию филиала в регионе N. Ваши действия?  

 Д.Я.:

Альтернатив много - решение только одно! Прежде чем резать, надо отмерить. Надо взвесить всю финансовую составляющую этого вопроса. И если же все-таки решение принято в пользу открытия филиала, то следует помнить, что региональная экспансия - это своего рода агрессия, а агрессорам обычно сопротивляются...

С. Г.:  

Лично выехать на переговоры с перспективными клиентами. Позаботиться о внешней атрибутике: сайте, офисе, внешнем виде сотрудников, транспортных средствах, рекламе. Выглядеть дорого!

 

ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Владимир Кулешов, бизнес тренер компании «Власт»:

Филиал - всегда часть компании. Это - аксиома, по-другому действовать невозможно, иначе происходит размывание имиджа и потеря рынка.

В России очень успешные компании-филиалы сразу стремятся оторваться от своих «родителей» (filius на латыни означает «сын»). Тактически это выгодно, стратегически - неверно. К сожалению, компании среднего уровня и ниже не просчитывают свою перспективу развития, скажем, на десять лет вперед. Поэтому, если у них возникают филиалы, они это рассматривают как благо (прирост прибыли!), не задумываясь о последствиях для себя (филиал в любой момент может обособиться). Филиал тренингового центра должен быть на первых порах точным «клоном» головной компании. Задача руководства компании почувствовать то время, когда уместна демократия.

 

Вера ВИКТОРОВА

 "Тренинги в бизнесе"

 

Открытые нового тренингового филиала

Назад к списку