Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,

Ч2 Как заставить бизнес идею работать

механика непопулярного 

Типичная ошибка - если коммуникация и сами решения проводятся по одной линии, например, управления персоналом. В этот процесс обязательно должны быть вовлечены и линейные менеджеры, иначе HR -специалисты будут вынуждены принять весь негатив на себя.

В тех компаниях, где существуют более открытые возможности общения с вышестоящим уровнем, многие непопулярные решения таковыми не выглядят. «Хороший способ - совмещение горизонтальной и вертикальной коммуникации с помощью большого совещания, - считает Леонид Кроль. - На Западе распространена такая практика, когда раз в месяц собирается большая группа сотрудников, которые высказывают друг другу все, что они думают по поводу предстоящих изменений, причем модератором является не формальный руководитель, а кто-то другой. Это помогает людям выплеснуть эмоции, высказать свою точку зрения, «выпустить пар».

В компании «Мултон» большое внимание уделяется информационной открытости и гласности при принятии решений. «Каждый работник должен знать, какое поведение одобряется компанией, и то, что несоответствие обязательно вызовет ответную реакцию, - отмечает Людмила Быкова. Здесь очень важно четко проработать план внедрения изменений, учесть все нюансы, и только имея четкий алгоритм предстоящих изменений, доводить информацию до персонала. Важно продумать все возможности уменьшения негативных влияний. Мы создали очень прозрачную систему контроля над трудовой дисциплиной и следим за тем, чтобы не возникали ситуации, когда она не соблюдается. Мы принимаем участие в решении нестандартных вопросов. Через выстроенную систему коммуникации (информационные стенды, совещания, собрания) мы доносим до персонала всю необходимую информацию».

1. Эксперты уверены, что в информационном продвижении непопулярных решений топ-менеджмент и владельцы компаний, в отличие от линейных руководителей, должны принимать минимальное участие. «Топ-менеджерам не всегда сподручно самостоятельно доносить до персонала непопулярные решения, так как им важно сохранить «харизму» и ввязываться в подобные процедуры опасно для репутации», - считает Игорь Кривулин. С ним согласен Александр Соляник: «Участие топ-менеджера не должно выходить за рамки общего собрания для всех сотрудников, на котором они объясняют в общих словах ситуацию в компании и суть предстоящих изменений. Если есть возможность организации такого совещания, очень хорошо. К сожалению, часто ее не бывает».

  • Работа с неформальными лидерами организации для предотвращения распространения слухов. «Неформальными лидерами должны быть не только агенты влияния, но и наиболее опытные и авторитетные сотрудники, которых необходимо собирать в фокус-группы и обучать либо обеспечивать информацией», - отмечает бизнес тренер LiCO.
  • Привлечение внешних консультантов. Это действие может преследовать сразу несколько целей. Во-первых, обращение недовольства или агрессии персонала на внешних «врагов», что намного безопаснее для организации. Во-вторых, проведение обучения для руководителей (по внедрению непопулярного решения) и для персонала (при введении новых технологий - обучение работе с ними).
 

4. Сегодня в российских компаниях достаточно большое сопротивление вызывает проведение оценки персонала. «Главная причина в том, что не всегда руководители пытаются разобраться во влиянии на атмосферу, которая воцарится в коллективе после принятия решения, - объясняет   ведущий тренер. - Иногда выбираются довольно болезненные формы оценки, когда сотрудникам приходится высказывать свое мнение о работе друг друга и т.д. Первое, что происходит в этой ситуации неопределенности и неизвестности, - люди стараются по возможности избежать этих изменений, отстраниться от них. Затем начинаются кулуарные обсуждения, распространение слухов, что неизбежно приводит к более тяжелым последствиям».

В информационном продвижении непопулярных решений топ-менеджмент и владельцы компаний, в отличие от линейных руководителей, должны принимать минимальное участие. Им важно сохранить «харизму», а ввязываться в подобные процедуры опасно для репутации.

В таком случае строить работу необходимо поэтапно. В первую очередь должна состояться беседа HR - менеджера с руководителями отделов для того, чтобы они четко понимали, как решение влияет на их людей и для чего им это нужно, как они могут это использовать, плюсы и минусы нововведения. Затем сами линейные руководители доносят непопулярное решение до сотрудников. Именно линейный менеджер - главное связующее звено, именно он должен быть проводником решения об оценке персонала. Его слова подчиненные обычно воспринимают более позитивно, чем слова HR - менеджера. В то же время, к HR - менеджеру они должны обращаться за поддержкой, за вопросами, которые возникают в процессе изменений. «Очень полезно при введении оценки дать понять персоналу, что руководство, в том числе и высшее, подвергается такой же процедуре, - советует Ирина Баранова. - Это позволяет существенно уменьшить тревожность ситуации».

Владимир Правоторов

Семь раз отмерь и расскажи

Практика российских компаний показывает, что работать с персоналом при проведении непопулярного решения необходимо задолго до его принятия, а эта работа должна включать в себя нечто большее, чем просто информирование сотрудников.

Подумайте о них  

В компании «Мултон» было принято решение об установке автоматов с целью заменить ручной труд. Из 200 сотрудников должны были остаться 50 человек. Был разработан план внедрения изменений, включавший оценку потенциала, отбор, обучение и переподготовку имеющихся сотрудников, постепенный перевод части персонала на другие рабочие места, временную замену высвободившихся рабочих мест персоналом на условиях аутсорсинга или срочного трудового договора. В результате - сопротивления внедрению новых технологий практически не было и компания не потеряла практически ни одного человека. Сотрудники знали, что их ждет, знали, что их дальнейшая судьба не безразлична предприятию, часть людей была постепенно переведена на появляющиеся вакансии внутри компании, часть обучена и перешла работать на новое оборудование, с частью - принятой на условиях срочного трудового договора - работодатель расстался. К реализации проекта были привлечены руководители практически всех подразделений, они принимали решения о возможности закрытия текущих вакансий высвобождаемыми сотрудниками. Служба персонала совместно с техническими подразделениями разработала и внедрила программы обучения. К моменту установки оборудования в компании был хорошо подготовленный коллектив, умеющий работать на новом оборудовании, и временный персонал, выполнявший задания совместно с оставшимися сотрудниками. Все остальные работники за этот период были переподготовлены и трудоустроены внутри компании. Общий алгоритм проведения решения таков: решение - обсуждение всех возможных негативных последствий - разработка плана их нейтрализации - доведение решения и плана его реализации с обсуждением и возможными корректировками с линейными менеджерами - информирование персонала - внедрение.

Работаем вместе  

В некоторых случаях одним из способов решения проблемы может быть вовлечение части рядовых сотрудников в программу внедрения изменений.

Ксения Сухотина приводит еще один пример: «Могу рассказать о моем опыте работы с компанией «Транстелеком», которая перед проведением реформы организационно-кадровой структуры провела большую бизнес игру с сотрудниками реформируемых подразделений. В ходе мероприятия сотрудники сами выявили узкие места в системе, требующей срочной реорганизации. Принятая позже структура уже не была как бы «спущена сверху» и воспринималась персоналом не как непопулярное решение руководства, а как собственный вклад в развитие общего дела». Тренер LiCO добавляет: «Наш клиент внедрял систему контроля, причем раньше такой системы в компании не было и сравнивать было не с чем. В процесс были вовлечены сами сотрудники, мнение которых учитывалось при построении системы, что существенно уменьшило их негативное отношение к преобразованиям».

Когда нет информации  

Стресс, вызванный отсутствием информации, и неопределенность заставляют сотрудников даже принимать решение о том, чтобы покинуть компанию.

Ирина Карпова рассказывает: «Случай из нашей недавней практики. Несколько месяцев назад одна фармацевтическая компания была куплена другой, причем уровень зарплат в покупаемой компании был намного выше, чем в покупающей, как и разница в структуре социального пакета. Например, у большинства сотрудников отдела маркетинга покупаемой компании у руководства были служебные автомобили, чего не было в аналогичном подразделении покупающей компании. Естественно, у старых сотрудников уже заранее сформировалась неприязнь к новому работодателю и тревожные ожидания, связанные с будущим. Это привело к обстановке общей нервозности. В итоге в новой структуре все же нашлось место практически всем сотрудникам покупаемой компании, а новый владелец изыскал возможность сохранить уровень зарплат, но в период слияния не было проведено достаточного объема разъяснительной работы, и значительную часть ценных сотрудников сохранить не удалось».

Читать сначала

работа с непопулярной бизнес идеей

Назад к списку