Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,

Как вернуть интерес менеджера к работе

Кризис среднего менеджмента

- Могу предположить, что стратегия поведения менеджера среднего звена любой компании продиктована вполне справедливым желанием зарекомендовать себя хорошим руководителем, управленцем, что в свою очередь поможет сделать шаг вверх по карьерной лестнице. Говоря другим языком: что же нужно сделать молодому менеджеру для того, чтобы высшее руководство решило, что он хороший руководитель и заслуживает доверия, читай повышения? Естественно, в каждой компании есть своя специфика, особенности корпоративной культуры и т.п., которые влияют на то, что значит "хороший управленец" в данном конкретном месте. Но если рассуждать функционально, то основными задами менеджера среднего звена в организации являются:

 

  1. обработка информации, поступающей сверху с последующим информированием сотрудников своего подразделения и постановкой перед ними рабочих целей и задач; 
  2. обеспечение выполнения этих задач силами своего подразделения; 
  3. доклад "наверх" о достигнутых результатах, выполненных планах и т.п.

 

Предлагаю остановиться на первых двух пунктах, так как доложить о достигнутых результатах, особенно, когда они, эти результаты, имеются, представляется мне задачей более легкой, хотя, конечно, есть нюансы. 

Важной составляющей в процессе управления подразделением (отделом) является умение управлять поведением людей, наладить связь между целями подразделения и людьми, работающими в нем. Руководитель - это человек, который задает направление движения и ведет за собой в данном направлении всю команду. Поэтому в первую очередь он должен знать, кто принадлежит к его команде или кого он должен выбирать для нее с целью достижения необходимых результатов. Далее, необходимо оптимально использовать возможности каждого сотрудника, что включает в себя способность руководителя управлять компетенцией своих подчиненных, от чего и будет зависеть конечный результат деятельности. При этом хорошо бы предоставлять возможность сотрудникам, в рамках своих позиций, реализовывать себя как в карьерном плане (стать профессионалом), так и в личностном. Все это требует от руководителя (любого уровня) постоянного развития в вопросах управления, подбора сотрудников, их мотивации, обучения, оценки, направлении и контроле. Обучающие программы компании LiCO как раз и ориентированы на приобретение менеджерами широкого круга практических навыков, позволяющих выработать собственную стратегию успеха. Ведь главным в современном управлении является уход от стереотипов и проявление как можно более креативного подхода в решении задач, стоящих перед подразделением, а решающий фактор управленческого успеха самого менеджера - это гибкость, с которой он может реагировать на различные ситуации и требования.

Менеджер среднего звена

 

Менеджер среднего звена в цепи производственных отношений - одна из самых сложных позиций. В начале своей карьеры в организации он, как правило, отличается активностью, через некоторое время - остановка, потеря интереса к работе. Адаптация закончилась, но ее результат не утешителен - сотрудник определяет узкую зону ответственности и старается максимально уберечь свое маленькое "профессиональное поле" от влияния извне. Причины подобного явления мы попросили прокомментировать научного руководителя Компании "Альфа Персонал" (Москва), кандидата психологических наук, доцента кафедры управления персоналом и профессиональной коммуникации Северо-Западной Академии государственной службы Елену Кудрявцеву.

Имитация деятельности как следствие нарушения организационных отношений 

Одной из основных причин спада в работе менеджеров среднего звена становится диспропорция в системе организационно- управленческих отношений. Эти отношения реализуются как по линии "работодатель-работник", так и по линии "руководитель-подчиненный". Для отечественного менеджмента традиционным является смешение этих отношений. 

По своему организационному статусу руководители подразделений отвечают за результаты деятельности своих подчиненных, обеспечивающие эффективность деятельности всей организации. В то же время руководителям среднего звена приходится отвечать и за решение совершенно других проблем. Они выступают своеобразными ходатаями, решая от лица своих подчиненных вопросы, относящиеся к области административного взаимодействия. Это и проблемы повышения окладов, и график отпусков, и вопросы нарушения трудовой дисциплины. Трудность заключается в том, что для разрешения этих проблем у руководителей подразделений нет соответствующих ресурсов. И их отсутствие руководители компенсируют двумя способами. 

Во-первых, они используют личностный ресурс. Он заключается в том, что руководитель включается в решение проблем своих подчиненных так, как будто эти проблемы являются его собственными. Такое поведение приветствуется, так как свидетельствует о "неравнодушии" менеджеров к персоналу. В этом случае деятельность больших компаний начинает зависеть от психологических факторов: симпатий, стереотипов, иллюзий. 

Во-вторых, менеджеры среднего уровня пытаются использовать бюрократический механизм, так как он позволяет перенести ответственность за проблемы на иные управленческие уровни. На самом деле такая форма управленческого поведения является лишь реакцией на включение в систему внутриорганизационных противоречий. 

Отсутствие инструментов и двойное давление 

Рассмотренные обстоятельства работы менеджмента среднего звена ясно показывают, что "средний руководитель" всегда испытывает двойное давление. Со стороны топ менеджмента это давление заключается в справедливых требованиях результатов деятельности. В то же время со стороны подчиненных руководители среднего уровня также подвержены давлению особого рода - они в глазах этих подчиненных представители администрации. Не удивительно, что именно эта система "двойного давления" порождает систему неадекватных ожиданий и взаимных претензий, в частности - в форме шантажа, заключающегося в том, что получение любого, даже самого незначительного результата, сопровождается требованиями повышения оплаты труда, дополнительных привилегий и прав. 

Трудности, с которыми сталкиваются менеджеры, во многом определены тем, насколько в организации развиты механизмы и инструменты управления. Например, если в организации сложилась практика постоянного проведения совещаний, текущие вопросы обсуждаются, к их решению менеджмент подходит подготовленным не только профессионально, но и психологически. Но если такой практики нет, то экстремальное проведение совещания превращает его в базар или митинг, и в итоге мероприятие оказывается абсолютно неэффективным, а все вопросы решаются только в принципе. Принимаются решения только о том, что нужно сделать, но никогда о том, как (с помощью чего, за счет какого ресурса) сделать

В нашем управленческом лексиконе есть потрясающая формулировка: "В рабочем порядке". Тем самым менеджерам всех уровней дается сигнал: "Вот как хотите, так и делайте". Если менеджеры в этой ситуации начинают задавать вопросы или требовать особых средств решения профессиональных задач, следует ответ: "Вы на то и специалисты, чтобы знать - как. Если вам еще надо рассказать, как делать, зачем вы нужны?" В результате сотрудники вынуждены приспосабливаться к ситуации, потому что эта ситуация не дает им прямых профессиональных ответов на их профессиональные вопросы. 

А ведь менеджеры выполняют свои профессиональные и должностные обязанности с помощью профессиональных инструментов, точно так же, как и их коллеги и подчиненные. И для них должны быть созданы четко разработанные инструменты управления: документы и процедуры. Дефицит того и другого в отечественных компаниях очевиден. 

Обучение или анализ ситуации? 

Многие компании пытаются решить проблемы среднего менеджмента за счет оказания прямого влияния именно на самих менеджеров среднего звена. Это влияние может быть выражено в форме направленного обучения, которое "прописывает" руководство компании менеджерам среднего звена как своеобразную "таблетку от неэффективности". Особенно это относится к компаниям, деятельность которых связана с продажами. Однако прежде чем проводить сейлз (sales) тренинг, не лишне ответить на вопрос: действительно ли возможно продавать услугу (товар) так, как это принято в компании? Не является ли неэффективность отдела продаж сигналом к тому, что компания исчерпала ресурс организационных инструментов и ей необходимо формировать новые? Проще всего обвинить менеджера, что он плохо работает. Но это не значит, что он может работать лучше. Это значит, что те условия, в которые он погружен, не способствуют достижению цели, решению поставленных задач. Нередко бывает так, что менеджеры, пройдя обучение за счет компании, исчезают, зачастую устраиваясь на работу к конкурентам. Для того чтобы этого не происходило, необходимо помнить, что работа с менеджерами среднего звена - не начало, а по крайней мере середина процесса организационных изменений. 

Начать с аудита 

Лучше всего начать с аудита управленческой системы компании. Необходимо проанализировать управленческие инструменты компании и реальные способы, с помощью которых сотрудники решают профессиональные и должностные задачи. При оценке управленческих механизмов иногда обнаруживается, что разработанными инструментами никто не пользуется, хотя они есть и созданы вполне профессионально. Такая ситуация складывается в том случае, когда инструменты управления входят в противоречие с бизнес процессами. И тогда необходимо принимать решение, что делать: изменять содержание бизнес процессов в соответствии с теми моделями, которые определены управленческими инструментами, или организационно-управленческими способами оформлять то, что стихийно сложилось в практике деятельности. Менеджеры среднего звена - это лакмусовая бумажка общих проблем организации. И необходимо помнить, что причиной проблем являются не индивидуальные особенности отдельных людей, а несовершенство механизмов управления сложной системой бизнеса, упакованного в организационную оболочку.

 

Материал подготовила 

Наталия Кляйн

как вернуть сотрудника к эффективной работе

 

Назад к списку