Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,

Эффективность тренинга по мнению Олега Щеглова

Зачем нужны бизнес тренинги?

Современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать сотрудников, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании. А вот чему и как учить - это вопрос, ставший головной болью не одного HR. Казалось бы, с одной стороны, рынок пестрит предложениями услуг тренинговых и обучающих компаний, но кого выбрать? Сколько примеров того, что на бизнес тренинге сотрудники хорошо провели время, а реальной отдачи для бизнеса компаний нет. Представить свой взгляд на эту проблему редакция ЧП предложила Олегу Щеглову, исполнительному директору - LiCO Москва», обладателю звания «Тренер года-2005».

- Главное - понять, что мы хотим получить на выходе. Поэтому основной вопрос, который бизнес тренер задает заказчику, - что должно измениться в деятельности участников тренинга? Важно прописать этот результат в измеримых показателях, согласовать, какие изменения он хочет видеть после тренинга и в течение какого времени. Например, для отдела продаж таким показателем изменений может стать количество встреч с лицами, принимающими решение, или количество коммерческих предложений для достижения одного заказа, или количество встреч вообще за отчетный период.

Основных правил два: первое - правильное формирование ожиданий, второе - разработка четкой системы пост-тренинговой поддержки.

Неподкрепленные знания недолговечны, а подход - потренировались, а теперь пойдем работать дальше - нивелирует все полученные результаты. Чтобы этого не случилось, считают ведущие тренеры, методы, подходы, методики, которые осваивались в ходе бизнес тренинга, должны стать органичной частью бизнес практики участников тренинга.

- На самом деле сразу после тренинга вся группа делится на две категории. Первая категория, большая, - это люди, которые собираются применить новые знания. Другие сразу говорят: «Нет». Причем они могут внешне декларировать готовность, но реального желания вносить изменения в свою работу у них пока, к сожалению, нет. Например, если в группе из 15 человек есть один такой человек - это нормально. В любой компании есть люди, которым очень сложно меняться.

Что происходит дальше? Возьмем, например, тренинг "Сложные переговоры". Те, кто были готовы попробовать применить новое, - попробовали. У одних получилось, а у других - нет. В этой ситуации тренеру и участникам группы очень важно встретиться и обсудить, как используются полученные на тренинге знания и почему что-то не получается.

Такие обсуждения проводятся нами во время двухчасовых семинаров-консультаций, которые называются поддержками. Как правило, они бывают один раз в неделю в течение месяца после тренинга.

Задача консультантов заключается в том, чтобы в результате поддержек происходило закрепление позитивного опыта, который формируется у участников в реальной бизнес практике по мере применения новых инструментов и методик, полученных на тренинге.

Критерии оценки эффективности тренинга с точки зрения заказчика, тренера и непосредственных участников часто разнятся.

- На мой взгляд, можно выделить четыре уровня оценки результатов тренинга. Первый, простой и самый эмоциональный уровень - это анкета обратной связи. После тренинга участники заполняют подробные анкеты. Это удобная форма для самооценки, оценки работы тренера, полезности полученной информации и ее применимости.

Второй уровень - это оценка знаний через определенный период после тренинга. На этом этапе по согласованию с компанией-клиентом проводится тестирование. Тест заключается не в выборе правильного варианта из предложенных решений, когда можно логически домыслить, а в том, чтобы решить конкретную бизнес ситуацию, например, описать действия при открытии переговоров или назвать факторы мотивации в том или ином случае.

Третий уровень - это оценка поведения сотрудника, от экспертных оценок до ассесмент центра. В этом случае моделируется ситуация, требующая проявления тех или иных умений, и нужно рассказать о своих действиях. Действия оцениваются и анализируются по определенному алгоритму.

Четвертый уровень - самый сложный и важный. Это оценка результатов тренинга по итогам реальной работы за определенный послетренинговый период. Например: изменилось ли среднее количество заказов или количество встреч. К примеру, сотрудник делал 20 звонков в неделю и назначал 5 встреч, а сейчас делает 20 звонков и назначает в среднем 7 встреч.

Довольно часто приглашение на тренинг вызывает у сотрудников внутреннее сопротивление, негативно влияющее и на конечный результат.

- Один из основных факторов, который необходимо учитывать, - это вопрос подготовки к тренингу и формирование правильных ожиданий. Для этого специалисты нашей компании за неделю до тренинга встречаются с участниками. Во время встречи мы знакомимся и проговариваем, что мы будем делать, и какая от этого будет польза. Более того, я всегда говорю, что тренинг можно провести по-разному, и надеюсь учесть пожелания, идеи, мнения участников. Таким образом, чтобы избежать негатива, нужна подготовка, проработка темы, знакомство с участниками.

В последнее время часто приходится слышать о росте интереса к такой активной форме обучения, как бизнес игра. И этот интерес не случаен.

- Проведение бизнес игры органичным образом может влиться в корпоративное мероприятие любой компании. Так, крупная компания вывозит в пансионат или за границу своих бизнес партнеров. В первый день им рассказывают о линейке продуктов, во второй день - о планах на следующий год, а на третий день может быть проведена бизнес игра. Технология подготовки бизнес игры схожа с технологией подготовки тренинга. Сначала подробно обсуждается, что компания-участник хочет получить. Например, лояльность к бренду или устранение противостояния между торгующими компаниями, которые продвигают продукты, и самим производителем. Задача - показать, как важна связка между производителем и последующими каналами - распределением и сбытом. Группа делится на 5-6 команд, которые работают в форме игры. Прописан каждый этап, от замысла продукта до его продвижения. Очень важная часть бизнес игры - подведение итогов. Делается вывод с переносом на бизнес, что производитель осуществляет инвестиции в продукт, в оборудование, а от сбыта зависит конечный результат и общий успех. Это пример связи между игрой и бизнесом.

Отличие бизнес игры от тренинга в том, что в первом случае нет тренировки навыков. Бизнес игра заключается именно в бизнес коммуникациях между людьми, представляющими, например, разные подразделения. Практика показывает, что формат бизнес игры, будучи увлекательным и интересным, очень эффективен и полезен для решения определенных ситуаций бизнеса.

По прогнозам экспертов, в ближайший год рынок услуг тренинговых компаний будет только набирать обороты. При этом основную динамику роста составят не количественные, а качественные изменения. Например, открытие новых направлений уже существующими компаниями, имеющими устойчивую репутацию и сложившийся круг клиентов. 

 

чему обучать сотрудников

Назад к списку