Ч4 Шуточный мозговой штурм. Этап формирования
ВЫБОР ПЕРСПЕКТИВНОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ
В первом случае темы были оценены с точки зрения возможности их решения, во втором - с точки зрения важности для предприятия. Для дальнейшей работы группа выбрала тему низкого уровня профессионализма работников предприятия. Забегая вперед, сообщим, что к концу этапа формулирования проблемы тема получила название - "несовершенная система управления персоналом предприятия".
Формулирование проблемы
Очевидно, что теперь требуется уточнить формулировку. Этот процесс также можно структурировать по следующей схеме.
1. Записать формулировку в виде вопроса: "Каким образом мы можем..?". Для этого, используя разные варианты формулировок, важно выявить различные аспекты обозначенной темы. Чтобы найти новые формулировки, полезно: а) заменять ключевые слова синонимами; б) применять метод "5 почему?" (последовательно задать этот вопрос не менее пяти раз, что позволяет расширить перспективу).
2. "Сжать" формулировку, чтобы сузить перспективу. Для этого можно использовать метод "6 вопросов (5 "почему" и 1 "как"? )". На этом шаге участники группы работают индивидуально или в подгруппах, затем предлагаемые формулировки следует разместить на доске или ватмане.
Оценка и выбор формулировки проблемы
После завершения предыдущего шага полученные варианты формулировок предстоит еще раз оценить и выбрать наиболее, с точки зрения группы, перспективную. Если судить по нашему опыту, то чаще всего на этом шаге не возникает необходимости в специальных методах группового выбора, обычно окончательный вариант становится следствием стилистических корректив. Однако если все-таки в группе выявляются разногласия и назревает бурная дискуссия, то можно воспользоваться оценкой формулировок по тем или иным критериям (заметим, что обязательно нужно помнить о совместимости критериев) или методом "Дельфи". Не останавливаясь подробно на последнем, отметим только, что его можно применять при условии оценки небольшого числа альтернатив.
Процесс первоначального поиска и формулирования проблемы может показаться чрезмерно громоздким, но реально он укладывается примерно в три часа (с перерывами) и, кроме того, его значение трудно переоценить с точки зрения вовлечения в совместную работу всех членов группы. К тому же, именно на этом этапе у тренеров появляется возможность проанализировать способности и желание участников работать в команде и предпринять те или иные шаги для ее формирования.
Существуют методы, охватывающие весь процесс формулирования проблемы, такие как метод "Бритва Оккама" или интегральный метод "Метра". Г. Келли и Р. Армстронг предлагают метод "6 вопросов" для перехода от описания возникшей проблемы к таким ее переопределениям, которые открывают новые перспективы в ее понимании. Их подход фактически объединяет этапы формулирования и анализа проблемы, но применим только тогда, когда группа собирается для обсуждения и решения заданной проблемной ситуации. Вместе с тем, точка зрения этих авторов совпадает с нашей в том, что этап анализа действительно приводит к переформулированию проблемы, при этом нередко довольно радикальному.
Вернемся к примеру, приведенному выше. На этапе анализа для установления причинно-следственных связей в проблемной области "несовершенная система управления персоналом предприятия" была построена диаграмма Исикавы. Работа проводилась в малых группах, но предварительно вся группа определила "большие кости рыбы" - основные факторы, влияющие на проблему: некомпетентность руководства, непродуманные мотивация и стимулирование персонала, отсутствие обоснованной стратегии развития предприятия, низкая квалификация кадров, непродуманная система обучения персонала. Далее для установления связей между выделенными факторами была построена "диаграмма связей", в результате чего выяснилось, что наибольшее влияние оказывают факторы "некомпетентность руководства" и "отсутствие стратегии развития предприятия".
Решение поставленной проблемы в первую очередь зависело от решения этих проблем. Мнения участников группы разделились, в перерыве развернулась дискуссия, в которой одни предлагали прекратить работу, так как "все равно сделать ничего невозможно", а другие, напротив, призывали немедленно создать группу для разработки стратегии развития предприятия. В этой ситуации тренеры приняли решение использовать игровую методику де Боно "Шесть шляп". Результат был поразительным: страсти понемногу утихли, а, главное, группа, сумев отделить аргументы от эмоций, взглянула на проблему в новом ракурсе, а именно: каким образом сделать систему менеджмента качества работающей? Вокруг этой формулировки удалось объединить позиции большинства членов группы. Заметим, что предприятие за полгода до проведения тренинга получило сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001:2000, но система так и не заработала, оставаясь формальной. Группа, прошедшая полный цикл обучения по программе "Менеджер по качеству", смогла продуктивно проанализировать ситуацию.
