Ч3 Управление персоналом или роль HR
Часть 3
Посмотреть на ситуацию изнутри чтобы увидеть ситуацию снаружи
Отделы кадров возникли из трудовых отношений, которые развились в середине XX-го века и сосредоточились на отношениях между руководством и работниками, часто в контексте профсоюза. Во многих отношениях эта сфера отношений предполагает, что интересы обеих сторон невозможно соотнести. Однако за последние два десятилетия сфера человеческих ресурсов претерпела значительные изменения. Сегодня HR-менеджеры работают в тесном контакте с работниками и признают, что они должны мобилизовать кадровый резерв, талантливых сотрудников, чтобы сохранить конкурентоспособность компании. Консультант по управлению, писатель и почетный профессор школы бизнеса Росса Мичиганского университета, господин Прахалад считает, что менеджер по персоналу должен провести оценку своей работы и проверить, каков его вклад в конкурентные преимущества компании, особенно в трудные времена.
Управление в нестабильные времена требует того, чтобы кадры были готовы поддержать постоянно меняющийся бизнес. Все чаще менеджер по персоналу должен быть не только хорошо обученным, высокопроизводительным и инновационным, но и иметь возможность перекрестного обучения, чтобы выполнять много другой работы.
Кадровики должны думать о перераспределении существующих ресурсов, об использовании существующих компетенций работников.
Вот почему сейчас отделы кадров превращаются в стратегическую область бизнеса. Традиционно отдел кадров занимал позицию типа «вы нам расскажите о стратегии, и мы под нее подстроимся», объясняет он. Теперь менеджер по персоналу должен занять совершенно другую позицию: «Вот компетенции наших сотрудников, а вот стратегии, которые мы, вероятно, будем внедрять».
Традиционное отношение попросту "устарело". Пришло время продемонстрировать, как HR-ы могут продвигать бизнес.
Результаты исследования показывают, что подразделение по управлению персоналом по-прежнему вынуждено доказывать свою ценность для организации. Г-н Прахалад объясняет такую разницу в восприятии менеджеров по кадрам тем, что специалист по человеческим ресурсам действительно редко разбирается в деятельности предприятия в целом. "Покажите мне компанию, где руководители отделов кадров в полной мере понимают суть бизнеса и знакомы с отчетами о прибылях и убытках, как менеджер из любого другого отдела", говорит он. Если менеджер по персоналу не понимает ожидания клиентов, ему трудно наладить связь с бизнесом и его потребностями.
В связи с этим отсутствием понимания отделы кадров склонны заниматься перестановкой кадров, а не развитием навыков, необходимых для удовлетворения потребностей бизнеса. «HR должен говорить на языке бизнеса, если он хочет полностью реализовать весь свой потенциал», говорит он.
Благодаря глубоким знаниям своих людей, бизнеса и культуры компании, менеджер по кадрам может оказаться очень ценным для компании в трудные экономические времена. «Навыком номер один в моей работе является финансовая хватка", говорит г-н Сюд. директор отдела управления персоналом по Азиатско-Тихоокеанскому региону и Ближнему Востоку, компания Dow Corning. "Если у вас есть HR, который присутствует на собрании, но в действительности не понимает, как работает бизнес или какие финансовые показатели или ключевые навыки необходимы на этом рынке, он или она не сможет воспринимать развитие и обучение персонала (проведение бизнес тренингов) иначе, чем просто разбазаривание денег".
Symantec, калифорнийский производитель программного обеспечения, два года назад осознал, что компании необходимо преодолеть этот разрыв восприятия, проведя реструктуризацию подразделения по управлению персоналом, стремясь укрепить его стратегическую роль в организации, чтобы это подразделение лучше соответствовало бизнес целям компании. В предыдущей модели развития отдела кадров в компании Symantec его сотрудники оказывали поддержку только некоторым отделам организации, но эта "матричная" надстройка была неэффективна, говорит Келли Херд, вице-президент по инструктажу отделов по управлению персоналом и по консалтингу HR бизнес-партнера производителя программного обеспечения Калифорнии. Компания прошла реорганизацию, в ходе которой отдел персонала была разделен на две основные группы:
- Отдел инструктажа отдела кадров, который обеспечивает техподдержку сотрудников по электронной почте и телефону, отвечая на вопросы, которые не всегда рассматриваются на сайте самообслуживания. Этот отдел также помогает вести проекты, связанные с бизнес партнерами и товарами глобального масштаба.
- Высшее руководство отдела кадров, которое сосредоточено на оценке и удержании талантов, подготовке резерва руководителей, а также на интеграции организаций, которые приобретает Symantec.
Преимущества модернизированной и гибкой модели Symantec поразительны, говорит г-жа Херд: «Впервые за 20 с лишним лет моей работы мы в состоянии количественно определить услуги, которые мы предоставляем широким массам населения».
Важные моменты
- Успешное руководство в период экономического спада предполагает поиск творческих путей способов сохранить программы, имеющие основополагающее значение для организации.
- Компании нужна стратегия управления эффективностью, которая делает работу более согласованной и оперативной, а позволяет правильно расставлять кадры.
- Пятьдесят шесть процентов респондентов говорят, что их фирмы внедрили или в настоящее время внедряют количественную программу управления производительностью на основании метрических показателей
Роль HR-ов в условиях экономического спада
Руководители отдела кадров всех отраслей в настоящее время переосмысляют и изменяют приоритеты в ответ на новые задачи — от резко сократившегося бюджета и сокращенных подразделений до привлечения и удержания кадрового резерва в непростых условиях. Для них экономический спад на самом деле представляет собой возможность повысить свой авторитет в организации и стать важным ресурсом для высшего руководства. Пятьдесят шесть процентов опрошенных говорят, что когда условия ведения бизнеса становятся неблагоприятными, руководство опирается на человеческие ресурсы больше, чем в хорошие экономические времена, в то время как 54% говорят, что отдел кадров играет более важную роль в принятии стратегических решений.
Главным из текущих приоритетов менеджеров по кадрам, согласно результатам опроса, является хорошо выполненная программа управления производительностью, которую 39% респондентов называют одной из ведущих забот в их организации и 43% говорят, что должно быть, так и есть. Карьерный рост и лидерство также называются в качестве приоритетных направлений 40% респондентов.
В сегодняшних условиях вкладываться в рабочую силу и реагировать на быстро меняющиеся условия ведения бизнеса стало еще важнее. Компаниям нужна стратегия управления эффективностью, которая способствует более согласованной и оперативной работе и правильной расстановке кадров.
По мнению большинства респондентов, оценка производительности с помощью количественных показателей является приоритетной задачей. Пятьдесят шесть процентов респондентов говорят, что их фирмы внедрили или в настоящее время внедряют программы управления производительностью с помощью количественных показателей. Управление производительностью на основе показателей имеет решающее значение для успеха в бизнесе, по словам г-жи Херд из Symantec, но такие программы не всегда хорошо реализованы, в частности, потому что не выработана совершенная система. Это, в конце концов, обязательство менеджера перед персоналом относительно прошлого и будущего», говорит она. «Но если вы определились с целями и видами вознаграждения, люди будут стараться сделать то, о чем вы их просите».
Сейчас менеджер по персоналу может оказаться неоценимым в текущих экономических условиях благодаря тому, что он продолжает выстраивать отношения с сотрудниками и настаивать на постоянных инвестициях в развитие людей и организации. Люди никогда не забывают, как с ними обращались в тяжелые времена: Если вы честны, вы помогаете установить работникам эмоциональную связь с компанией не только в тяжелые времена, но и в хорошие тоже, когда конкуренция велика.
Умелое руководство компанией в период кризиса предполагает поиск творческого подхода для продолжения программ, которые крайне важны для организации. Например, не следует рассматривать развитие карьеры, план преемственности и бизнес тренинги как бесполезную трату времени или легкомысленное занятие несмотря на сложную экономическую ситуацию. На самом деле, план преемственности можно рассматривать как один из двух самых важных глобальных процессов в работе менеджеров по персоналу (другим является управление производительностью).
