Ч 2 Обучение в компании коллегами друг друга
Промоутеры знания
Люди, которые не хотят делиться знаниями: чего они боятся?
Сотрудники довольно негативно относятся к последствиям того, что они делятся своими знаниями, и это связано с доверием. «Неформальное обучение в компании работает только тогда, когда между людьми есть незримая связь, своего рода “химия”», рассказала нам один менеджер по развитию бизнеса, а директор по продажам согласился с ней, заявив, что "В основе всего лежат положительные эмоции». Эта положительная незримая связь, химия нуждается в катализаторе. Сорок шесть процентов работников боятся, что другие работники могут украсть их знания или даже использовать эти знание против них. Значительное меньшинство (17 процентов) подозревают, что их на самом деле накажут, если они будут тратить рабочее время на обмен знаниями. "Обмен знаниями — это состояние ума, которое необходимо устанавливать и поддерживать", сказал руководитель по продажам из Франции. «Это нелегко делать, потому что это связано с самой природой человека, с борьбой с нашими страхами или личными демонами».
В вашем исследовании работники описаны как «промоутеры» знания. Ожидают ли люди, что они получат что-то взамен, когда они делятся своими знаниями с другими?
Они ожидают, что благодаря этому их скорее заметят в их компании. Почти 50 процентов сотрудников считают, что благодаря обмену знаниями их "внутренняя рыночная стоимость" увеличится.
Как выглядит организация, которая поддерживает обмен знаниями?
Компания, в которой происходит обмен знаниями, характеризуется людьми, которые знают, какими именно знаниями они могут поделиться со своей организацией, и когда и как они должны это делать.
Кроме того, они знают, почему они должны это делать, «поддерживая огонь» своей внутренней мотивации. К сожалению, до сих пор мы слишком часто встречаем компании, которые считают, что они способны формализовать обмен знаниями.
Например, если прошло обучение руководителей организаций, то сколько из 15 начальников передадут знания, которые очевидно им самим, нужны более младшим руководителям? По статистике таких будет двое.
Они не в состоянии решить основную проблему исходя из структур, процессов и соответствующего стиля руководства. Имеющий место в результате этого «провал» организаций как учреждений зависящих от профессионализма сотрудников, а также мешает бюрократия, которая в них все еще сильна.
Что может произойти, если бы организации снова затеяли это движение, а их страстные сотрудники получили стимул изменить ситуацию? Если бы компании научились приспосабливаться к своим сотрудникам, вместо того, чтобы вкладывать крупные средства в то, чтобы заставить работников приспосабливаться к компаниям? Люди динамичны и являются новаторами, организации ими не являются. Таким образом, обмен знаниями становится стилем обучения в данной организации, а организации будут адаптироваться естественным образом, пока сотрудники приспосабливаются к новой ситуации. Кроме того, по моему опыту, чем сильнее взаимосвязь между людьми, тем легче им друг к другу приспособиться.
Такая связь обусловлена уязвимостью, социальным интеллектом и общим сильным интересом.
Чем больше стимулировать эти аспекты, тем выше способность к адаптации. Таким образом, ключом к этому будет способность быстро подружиться с коллегами, клиентами и другими заинтересованными сторонами.
Что сотрудникам нужно от их руководителей?
Примерно один из четырех ваших сотрудников, потенциально не уверен в диапазоне факторов, которые относятся к эффективности: от самых основных - их должностные обязанности или капитал знаний, который делает их особенными - до желательных – ценность, которую они добавляют компании и что им нужно знать, чтобы развиваться.
Это «кирпичи», из которых складывается основа для персонального коучинга и развития, увеличивая смысл, готовность и способности, когда речь идет не только об обмене знаниями, но и о создании знаний.
В качестве "быстрого результата", мотивирующего на обмен знаниями, признание — это просто подарок на «блюдечке с голубой каемочкой». Чтобы оно сработало должным образом, признание должно быть выражено сразу же после события.
С другой стороны, чтобы оно по-прежнему оставалось положительным стимулом, оно не должно стать автоматическим результатом каждого действия.
