Ч2 Тренинги: неформальное обучение кадрового резерва
Культивировать неформальный обмен знаниями: самые лучшие советы для руководителей
Работники
1. Устроить коучинг и бизнес тренинг своими силами. Но давать одному сотруднику – наставнику в нагрузку четырех сотрудников. Обучение кадрового резерва может быть неэффективно из-за "производительности" наставника.
2. Определите информационную среду и действия, которые помогают установить доверие. 36% сотрудников боятся последствий того, что они поделятся своими знаниями. Чего они боятся: что их накажут или что коллеги "украдут" у них идеи и будут ими пользоваться во вред наставнику. Как руководитель может помочь им увидеть и оценить положительное влияние того, что они делятся знаниями с их коллегами?
3. Помогать людям быть собой. Только где-то половина людей говорит и ведет себя естественно, большинство людей из их окружения реже проявляют естественность, склонны проявлять уязвимость при передаче знаний. Скажи что это нормально – делиться знаниями.
4. Выделять место для индивидуальных бесед и внутренних тренингов. Взаимодействие двух сотрудников считается более важным для 50% респондентов по сравнению с обменом в виртуальных пространствах. Чаты, конференции онлайн создают подвижность, быстро и "дешево" объединят людей. Но руководители должны обеспечить возможность для разговоров наедине и тренингов с использованием и реальных мест и виртуальных инструментов.
5. Развивать рефлекс признания – "Вы отличный наставник для кадрового резерва". Руководители – это самый основной источник признания для наставников, которые делятся знаниями, но этот источник мало используется в компаниях. Признание – это "быстрый способ" мотивировать людей на передачу навыков и знаний. Но при этом неверный комплимент может навредить больше, чем помощь.
6. Давать новым идеям шанс. Руководитель редко бывает открыт новым идеям, возникающим в результате взаимодействия с окружающими вас коллегами. В статье описана структура, которая помогает продвигать инициативы и инновации наверх, которая поможет и тем, кто их выдвигает, и тем, кто с ними знакомится.
7. Ставить задачи и цели – даже для неформального обучения. Постановку целей называют второй по значимости системой поддержки в наставничестве для кадрового резерва. Это помогает избавиться от страха наказания и наставнику и кадровому резерву, а руководителю помогает дать конкретный совет, определить необходимые ресурсы для поддержки процесса.
8. Поощрять тех, кто делится знаниями. Сотрудники, которые делятся знаниями, испытывают трудности. В этом случае наставнику будет полезно подстроиться под предпочтения своей аудитории, пройти специальный бизнес тренинг по наставничеству. Как нам облегчить их диалог? Обмен знаниями может давать добавочную ценность на всех уровнях компании. Если делать это интерактивно, можно создать новую и новую ценность. От развития отдельного сотрудника к развитию всей организации.
Окружение
1. Помогает превратить встречи наставника в реальный обмен знаниями. Если обмен знаниями пока в компании ниже необходимого стандарта, то какое нужно время, чтобы наставники могли пересмотреть некоторые свои фундаментальные привычки "не делиться"? Сначала нужно предварительно написать повестку дня для встречи наставника с точными целями (например, создать банк идей) и тип взаимодействия, который необходим (например, "мозговой штурм"), с четкими правилами, чтобы все сотрудники эти правила знали.
2. Применять "командную" логику к рабочим группам. Руководители могут помочь кружку "наставник - кадровый резерв" самоуправляться, поощряя их определять самим те дополнительные черты встреч, уточнять какой именно опыт нужно передавать и роли в тих встречах отдельных сотрудников.
Ваша организация
1. Необходимо выполнить аудит качества обмена знаниями.
2. Убедитесь, что ваша организация знает адреса, тех "кто несет в себе ключевую информацию". В результате диалога между начальником и подчиненным должны получиться четкие отчеты, в которых указаны области знаний сотрудника и его потребности в развитии. Обеспечивая тренеров - разработчиков формального обучения (в том числе тренеров практиков из отдела обучения) богатыми ресурсами для создания "адресных книг" владельцев профессиональных знаний и помогая внутренним бизнес тренерам разрабатывать более актуальные бизнес тренинги и бизнес семинары.
3. Сломать барьеры. Мы видим что сейчас есть скорее отсутствие "перекрестного опыления знаниями" за пределами непосредственного окружения – 1-2 коллег, по отношению к другим сотрудникам или группам в других отделах. Время пригласить неофициальных бизнес тренеров на специализированное формальное обучение бизнес тренинг для наставников?
Ремарка
Только 20% респондентов говорят, что люди в их организациях могут быстро формировать новые шаблоны мышления.....
Читать сначала
