Ч3 Пять способов инноваций в бизнесе

Ч3 Пять способов инновации в бизнесе

Успешные продажи нового продукта

Джон Гурвиль (John Gourville)

Как Вы успешно продаете на рынке инновационный продукт?

Идея, против которой мы протестуем в школе, - это то, что разработчики продукта просто бросают новый продукт через стену маркетологам и ждут от них, что те начнут его продавать. За последние 50 лет теоретик инноваций Эверетт Роджерс доказал нам, что разница между успешным продуктом и неудачным продуктом заключается в том, как продукт разработан, то есть в физических свойствах продукта. И он выделил пять факторов:

1. Относительное преимущество: Это лучше, чем то, что он заменяет?
2. Совместимость: Совместимо ли это с тем, как люди сейчас это делают?
3. Сложность: Это слишком сложно для использования?
4. Возможность попробовать: Можно ли это попробовать в небольших количествах?
5. Возможность посмотреть: Можно ли посмотреть, как другие люди это используют?

Всё это является неотъемлемой частью самого продукта. Исследования Роджерса показали, что 75 процентов разницы между теми продуктами, которые добились успеха, и провальными продуктами связаны с этими пятью факторами. Если ваш продукт имеет такие свойства, если они все указывают в правильном направлении, продукт продать намного легче.

Отправной точкой является относительное преимущество. Это необходимое, но не достаточное условие. Вы должны быть лучше, чем то, что вы заменяете, в некотором отношении. Как маркетинг может помочь? Ну, если вы думаете об относительных преимуществах, вы можете достичь успеха несколькими способами. Можно предоставить больше преимущество по той же цене, те же преимущества за меньшую цену или намного больше преимуществ за чуть более высокую цену. Каждый из вариантов имеет различные поведенческие ощущения для потребителя. Таким образом, даже размышления о том, какие характеристики вы вложили в продукт, влияют на то, насколько легко будет продать этот товар на рынке.

Эта идея с характеристикой всегда ускользает, поэтому приходится добавлять "бантики" и "рюшечки". Но каждый раз, когда вы добавляете "бантики" и "рюшечки", скорее всего, и ваши затраты тоже растут. Самым лучшим будет купить продукт по той же цене с гораздо большим количеством выгод. И поэтому, в частности, одно из того, что делает маркетолог, это спрашивает: "Что абсолютно необходимо, чтобы сделать этот продукт привлекательным для потребителей? Нужно ли добавлять все эти "навороты"? Или потребители хотят чего-то, что просто будет нормально работать?" Мой коллега Клей Кристенсен выдвинул идею о том, что люди покупают товары, чтобы выполнять какую-то работу, решать свою задачу. Это очень точное замечание. Вам не нужно добавлять новые "бантики", которые в действительности не влияют на выполнение задачи, ради которой потребители покупают этот продукт.

Таким образом, относительное преимущество — это то, с чем вы можете поиграть.

Другой важный вопрос: насколько серьезных изменений в поведении требует ваш продукт? Люди сопротивляются переменам. В целом, их устраивает то, как они делают все сейчас. Они, возможно, хотят, чтобы знакомый товар был дешевле и работал быстрее, но они уже привыкли к тому, как все работает в настоящее время. И поэтому, если вы не будете учитывать изменений в поведении, вы пропустите большую часть уравнения. Все не так, как это воспринимают экономисты, взвешивая издержки и выгоды. На самом деле, суть в том, как часто вы просите людей измениться, и насколько они готовы это делать.

Короче говоря, почти все, что приводит к успеху или неудаче товара на рынке, не имеет ничего общего с основными свойствами самого продукта. И если вы стартуете с продуктом, у которого все в порядке с этими пятью факторами, то жизнь становится намного проще.

Стефан Томке (StefanThomke)

Как компания может сочетать творчество и инновации с необходимостью процесса и структуры?

Еще до того, как возникает вопрос о балансе, о сочетании этих вещей, компания должна уделить достаточно времени тому, что, может быть, является самой недооцененной, но при этом самой важной частью инновационного процесса: определение проблемы. Возьмем компанию Apple: ее гениальность заключается в ее способности добраться до сути проблемы и не соглашаться на запутанные решения, пока не будет найден, по словам покойного Стива Джобса, "ключевой, основополагающий принцип данной задачи", а следом за ним "красивое, элегантное решение, которое работает ". Как только проблема определена, а желаемая цель — поставлена, в инновационном процессе есть две ключевых функции:

1. Новые идеи, которые рождаются в результате "мозгового штурма".
2. Решения, которые из этих идей стоит воплотить.

Когда большинство людей слышат новые идеи, человеку свойственно видеть их недостатки, поэтому во время мозгового штурма всякая критика запрещена. Я знаю менеджера, который носит с собой водяной пистолет для проведения сессий мозгового штурма. После того, как их пару раз обольют водой, люди учатся "затыкать рот" своим "внутренним критикам". Дизайнерская фирма IDEO во время сессий мозгового штурма требует от участников генерировать, например, 150 идей менее чем за 45 минут. Невозможно короткий срок и огромное количество идей заставляет их выдавать все, что приходит им на ум, даже, казалось бы, совершенно сумасшедшие предложения. И только после окончания мозгового штурма, IDEO выдвигает высказанные в слух идеи для критики.

Только после появления некоторых действительно "солидных" идей вы должны начать "переключаться", то есть переходить из "роли творцов" в "критики" и обратно. Из "создателей идеи" в "людей процесса", то есть начинать работать в направлении "красивого, элегантного решения" по Джобсу. Это требует от компаний проницательности в том, как они создают модели и тестируют их. IDEO придерживается правила "трех Р":

1. Грубо [rough].
2. Быстро [rapid].
3. Правильно [right].

Например, во время испытания эргономики новой телефонной трубки модели могут быть быстро вырезаны из пенопласта, но их форма должна быть точной, чтобы увидеть, подходят ли они, когда люди держат их между головой и плечом.

Инновации и процессы внутри фирмы могут сосуществовать и даже подпитывать друг друга, если вам удастся ловко управлять их различными и порой противоположными функциями. Действительно, если вы хотите стать инновационной компанией, вы не можете иметь возможность делать одно без другого.

Гарри Эммонс, Джулия Ханна и Роджер Томпсон работают в редакции «Бюллетеня выпускников Гарвардской школы бизнеса, где эта статья была впервые опубликована.

Послесловие переводчика:

Прочесть о новом – первая и самая благодатная, интересная часть работы по инновациям. Следующая часть начните менять выявленные вещи своей компании и изменяться сами в нужном направлении. И возможно, стоит передать эти идеи своим коллегам, на внутреннем бизнес тренинге или семинаре. Главное – не просто сказать – главное начать действовать, за вас этого никто не сделает.

Читать сначала

Назад

ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO