Принципы делегирования. Страхи и радости. Последняя инстанция

Делегирование: страхи и радости

Принципы делегирования и  последняя инстанция.

31 июля 1945 году тридцать третий Президент США Гарри С. Трумэн принял решение об атомной бомбардировке Японии. 

Современным же руководителям он больше известен маленькой табличкой на своем столе, которая гласила: «The buck stops here". «Передача ответственности заканчивается здесь!», это символ понимания  конечной ответственности за свои действия как президента, так действия США в целом.

«Буквально - "кому фишка (ответственность) выпадет" - из игры в покер. Эту самую фишку, которой часто в игре в покер служил серебряный доллар, "бакс" - buck) можно было передать другому игроку, как бы снимая с себя ответственность».

Продолжим рассуждать о делегировании у президентов. В конституциях многих стран про делегирование можно прочесть много интересного. Особенно важно это руководителю, который хочет научиться делегировать. Прочтем вместе эту часть конституции:

«Не допускается делегирование полномочий Президенту на издание декретов, предусматривающих изменение и дополнение Конституции, ее толкование; изменение и дополнение программных законов; утверждение республиканского бюджета и отчета о его исполнении; изменение порядка выборов Президента и Парламента; ограничение конституционных прав и свобод граждан. Закон о делегировании законодательных полномочий Президенту не может разрешать ему изменение этого закона, а также предоставлять право принимать нормы, имеющие обратную силу».

Смотрите, как интересно получается, вместе со многими делегированными полномочиями, которые так же четко описаны, мы видим и то, что НЕ ДЕЛЕГИРУЕТСЯ президенту.  Зачем, затем что бы он «случайно» не начал менять законы по исключительно своей воле.

Итак, делаем первые выводы:

• Хочешь делегировать, определись четко где грань, того что не передаешь в виде полномочий. Тогда меньше опасений, за переданные полномочия. 
• За все, что вы «наделегировали» подчиненному, отвечаете в конечном итоге - Вы.

Давайте все же сформулируем, что такое процесс делегирования – это выполнение неких дополнительных поручений, дополнительной работы подчиненным без вмешательства  самого руководителя, который ранее сам выполнял эту работу. 

Таким образом, если сам именно эту работу босс не выполнял, то и процессом делегирования это назвать нельзя. Назовем это наймом специалиста или другой случай - перераспределением обязанностей среди подчиненных.

Пример: если это ранее выполнял Алексей, затем заболел и руководитель работу эту отдал Васе. Так вот это - перераспределение  но, НЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.

Представим себе некую полку, на которой выложены в ряд все текущие дела и обязанности какого-тот конкретного руководителя. Вот подошел он к этой полке и видит: «Ого, сколько всего мне надо сделать!». Вот тут, и начинаются у него муки желания делегировать что-либо, глядя на эту виртуальную полку со своими необъятными делами:

• «Не могу все это успеть»…
• «Не хочу делать сам вот это»…
• «Вот это я уже делал много раз, надоело»…
• «Вот это лучше сделает Вася, он давно просил…

А так как наш босс читал в книжках неоднократно: «Грамотный руководитель должен правильно распределять свои обязанности и не выполнять всю работу самостоятельно», то тут и проявляется желание часть кому-то поручить.

Смотрите, как идеально все выходит на словах – вот отдал подчиненному эту работу и даже вмешиваться не надо, жди только отчета об исполнении. Но внедрять теорию на практике распределения  дел именно со своей «полки» с делами оказывается много сложнее, чем кажется на первый взгляд.

И вот с момента начала осознанного желания «снять вот это со своей полки это и отдать делать Васе» начинаются у босса «страхи». Начинаются они с осознания, того что делиться придется с подчиненными не только обязанностями, но и своими правами - полномочиями. А иначе как Вася всё это будет делать, ему имеющихся полномочий (прав использовать ресурсы компании) может не хватить.

«Страхи» делегирования.

Какие же опасения, часто самим руководителем не осознанные непременно возникают у него в момент обдумывания «что же и как отдавать». Опасения босса стоит разделить на две группы: опасения или страхи «Передачи прав или полномочий» и «Передачи самой задачи и обязанностей с ней связанных».

 Передача прав и полномочий.

«Страх» первый: я передам Васе права временно, а он «не вернет – оставит у себя» и будет постоянно пользоваться.

«Страх»  второй: я передам Васе права временно, а он будет пользоваться ими и другие подчиненные увидят «большую» самостоятельность Васи и перестанут ходить ко мне за разрешением, я «теряю часть власти и авторитета».

«Страх»  третий: я передам Васе права временно, а он будет пользоваться ими не заметно для меня «не по назначению».

 Передача обязанностей.

«Страх» первый: боязнь брать ответственность за работу, выполненную подчиненным без вмешательства босса.

«Вдруг Вася напортачит, или что-то не доделает, а это выясниться потом… и отвечать мне, лучше уж я как-нибудь вечерком останусь и всё сам»...

«Страх» второй: «Вдруг Вася не так как надо сделает, или не сможет и потом мне же придется всё это и переделывать, тратить свое время, которое я хотел сэкономить»…

«Страх» третий: «Я сегодня, перед тем как отдать это поручение должен буду всё Васе рассказать, объяснить и показать. Вдруг, у него получиться это лучше чем у меня! Теперь Вася всё это может делать сам, БЕЗ МЕНЯ. И ситуацию эту может увидеть и мой шеф. Вдруг Васю на моё место… Зачем учить на свою голову потенциального конкурента?

Радости делегирования.

Какие же радости делегирования могут компенсировать эти опасения? 

«Радость» первая: саморазвитие самого босса - отдал работу подчиненному то есть освободил себе время на то, что раньше осваивать было некогда.

«Радость» вторая: развитие и выращивание себе заместителя, а значит в потенциале, возможного кандидата на мое место, а я смогу вырасти в иерархии компании.

«Радость» третья: видеть, как мотивированны люди новыми для них поручениями и задачами.